Preguntas y respuestas: CFO, líder en tiempos de incertidumbre





La pandemia del nuevo coronavirus cre√≥ enormes limitaciones para las empresas; aun as√≠, oblig√≥ a una r√°pida adopci√≥n de soluciones tecnol√≥gicas y llev√≥ a los l√≠deres y empleados a enfrentarse de frente a los inevitables procesos de digitalizaci√≥n. En este contexto de recuperaci√≥n y recuperaci√≥n, gran parte de la presi√≥n recae sobre los hombros de los directores financieros y los directores financieros: ¬Ņqu√© desaf√≠os encontrar√°n en las empresas y c√≥mo pueden liderar en la era digital y aprovechar las tecnolog√≠as que pueden demostrar ser aut√©nticos cambios de juego?





La pandemia ha obligado a muchas empresas a digitalizarse r√°pidamente; a pesar de las preocupaciones obvias asociadas con la privacidad y la protecci√≥n de datos, ¬Ņes posible identificar beneficios en este proceso? Cuales son

HORA РSí, sin duda alguna, es posible beneficiarse de esta experiencia que todos estamos viviendo. En primer lugar, todos nos damos cuenta de que los procesos que tienen las organizaciones, y estamos hablando del área financiera y tributaria, no pueden ser manuales hoy en día. Se comprendió claramente que las organizaciones que tienen procesos manuales estaban claramente limitadas, y con eso obviamente tenían que iniciar un camino de digitalización, de transformación digital. Tenían que ganar la capacidad de poder controlar los procesos de forma remota porque tenían que tener personas trabajando en esa circunstancia, y con eso muchos CFOs se dieron cuenta de que el tema de la transformación digital, en los procesos fiscales y financieros, tenía que pasar muchos grados hacia arriba en la agenda. prioridades establecidas antes de Covid-19.

Obviamente, este es un tema muy desafiante, pero que traerá inmensos beneficios a las organizaciones. Creo que a lo largo de esta conversación nos daremos cuenta de que esta digitalización, si queremos usar este nombre de una manera simplificada, tiene inmensos beneficios. Obviamente, hay muchos desafíos asociados, pero creo que, al final del día, el balance será claramente positivo. EY realizó una encuesta muy recientemente con directores financieros de 35 países, y la conclusión fue la siguiente: en 24 meses, el área financiera y fiscal tendrá que transformarse. La tecnología jugará un papel fundamental, todo lo que sea un proceso repetitivo, todo lo que sea un proceso de cumplimiento, tendrá que ser digitalizado. El enfoque del CFO deberá tener las funciones de valor agregado y la gestión de riesgos dentro de la organización. Por eso, aquí comienzan a vislumbrarse los beneficios que nos trae la pandemia. No es solo algo malo, también nos traerá cosas buenas.

Las empresas se enfrentan a la necesidad de invertir en tecnolog√≠a, pero ¬Ņtodas las empresas tendr√°n prioridades diferentes? ¬ŅPor d√≥nde empezar?

DEL – Es una excelente pregunta porque las empresas se encuentran en un estado diferente de madurez tecnol√≥gica. Entonces, antes de decidir invertir, el primer paso que deben dar es mirar el ecosistema que tienen y dentro de su ecosistema qu√© sistemas respaldan sus actividades principales. Cu√°les son los sistemas que soportan todo lo que son sistemas de soporte. ¬ŅPorque? Porque a trav√©s de este an√°lisis, pueden entender hacia d√≥nde tienen que ir. Hace muchos a√Īos invertimos en tecnolog√≠a, no lo digo a ciegas, sino de una forma menos pensada y que hoy no se puede hacer. Y no se puede hacer porque hay una gran racionalizaci√≥n de lo que son las inversiones y por lo tanto la tecnolog√≠a tiene que seguir lo que es el negocio. Luego de hacer este an√°lisis y entender qu√© es el ecosistema, tenemos que entender cu√°l es la ambici√≥n del negocio, cu√°l es la planificaci√≥n estrat√©gica para el negocio, y luego alinear cu√°l es la evoluci√≥n de la tecnolog√≠a, seg√ļn esta ambici√≥n, de la planificaci√≥n estrat√©gica. , de la estrategia de la organizaci√≥n. Esto puede llevar a decisiones sobre c√≥mo reemplazar algunas de las plataformas tecnol√≥gicas que tienen. Pero tambi√©n en muchas situaciones existen plataformas de soporte no centrales que pueden dar lugar a decisiones como ‚Äúesa √°rea puede ir a la subcontrataci√≥n, porque no es central‚ÄĚ y el costo beneficio de mantenerla dentro de la organizaci√≥n puede no tener ning√ļn sentido. Ahora, ¬Ņpor d√≥nde empezar? Es broma, dije que empez√°ramos por el principio, pero realmente lo es. Por lo general, cuando se realiza la planificaci√≥n estrat√©gica, es decir, en el √°rea de los sistemas de informaci√≥n, es la planificaci√≥n estrat√©gica la que lleva uno, dos, tres a√Īos. No podemos guardar todos los beneficios de la organizaci√≥n para el final de la planificaci√≥n estrat√©gica, no tiene sentido, sobre todo porque no moviliza a la organizaci√≥n. Tenemos que identificar r√°pidamente cu√°les ser√°n los hitos, los beneficios a corto plazo, que estamos identificando. Porque esto, por un lado, es importante en el valor agregado que traer√°, pero tambi√©n en la movilizaci√≥n de la organizaci√≥n hacia retos m√°s importantes, m√°s complejos porque ves el beneficio que est√°s teniendo, que est√°s trayendo al hogar.

El cambio siempre comienza con las personas y los equipos. ¬ŅLas empresas tendr√°n que reestructurarse, repensar puestos y empleados para afrontar esta nueva realidad?





TR – S√≠ es cierto, realmente creo que esta transformaci√≥n digital traer√° una gran oportunidad al √°rea financiera. Toda esta automatizaci√≥n de tareas m√°s rutinarias, m√°s t√©cnicas, permitir√° a los empleados enfocarse en tareas de mayor valor agregado, tareas m√°s estrat√©gicas y permitir as√≠ que la gesti√≥n financiera asuma un rol m√°s destacado y estrat√©gico dentro de una organizaci√≥n. Pero, obviamente, no hay belleza sin ella. Y esto nos trae desaf√≠os. Plantear√≠a dos grandes desaf√≠os aqu√≠. Por un lado, la gente, ya que me estaba enfocando. ¬ŅTienen estas personas, hoy, la competencia para emprender nuevas misiones? ¬ŅQu√© habilidades se necesitan, c√≥mo las vamos a preparar? Esto en el cap√≠tulo de personas. La otra gran √°rea tiene que ver con c√≥mo trabajas. Claramente hay algunas funciones que con la automatizaci√≥n desaparecer√°n de la forma en que las conocemos hoy, a favor de esta automatizaci√≥n. En la gran mayor√≠a habr√° una evoluci√≥n. Vamos a tener funciones m√°s ricas porque vamos a soltar cosas m√°s rutinarias y ciertamente la gesti√≥n financiera ganar√° aqu√≠ algunas funciones nuevas que normalmente no estaban en el ecosistema del √°rea financiera y que transitar√°n para enfrentar esta transformaci√≥n. Finalmente, porque estamos viendo que esta es una transformaci√≥n que tiene que ocurrir y por lo tanto la direcci√≥n financiera es fundamental para reflexionar un poco sobre cu√°l es el prop√≥sito y visi√≥n que quieres para tu √°rea y de aqu√≠ entender ‚ÄúOk, si queremos ir aqu√≠, ¬Ņd√≥nde estamos hoy? ¬ŅCu√°l es el camino que tenemos que recorrer? ‚ÄĚ. Tener una hoja de ruta en la parte inferior que pueda guiar a las personas. ¬ŅEsto apoyado tambi√©n en qu√©? Comunicaci√≥n. Porque las personas no son robots, tienen emociones, tienen miedos que son perfectamente leg√≠timos, por eso tenemos que seguir esto como una narrativa del cambio en el que se dan cuenta de lo que ganan, cada uno de ellos, y lo que gana la direcci√≥n y la organizaci√≥n. como un todo.

¬ŅQu√© papel debe jugar el director financiero en la definici√≥n de la estrategia de transici√≥n digital?

OM – Covid para nosotros, como he escuchado aqu√≠, m√°s que un desaf√≠o fue una oportunidad para entender lo que pod√≠amos hacer, en el fondo quiz√°s, para identificar la posibilidad y la preparaci√≥n que todos ten√≠amos para superarnos y que no sab√≠amos que ten√≠amos. . Ahora, para abordar su pregunta, ¬Ņcu√°l es el desaf√≠o para el CFO y el papel de un CFO en la organizaci√≥n? Creo que se ha comprobado que la funci√≥n financiera tiene que asumir cada vez m√°s un rol estrat√©gico en la organizaci√≥n. Una gran parte de las funciones que le hemos asignado en el pasado, como la correcta conversi√≥n de n√ļmeros en estados financieros, informes, todo parte de la contabilidad en s√≠, incluso el cumplimiento, r√°pidamente vimos que estas actividades se est√°n volviendo cada vez m√°s automatizadas. y si no, tenemos que incrementar este nivel de automatizaci√≥n. Y el director financiero, as√≠ como todas las personas del √°rea financiera, tiene un rol consultivo. Y yo dir√≠a que este rol consultivo comienza exactamente en la definici√≥n de la estrategia de la organizaci√≥n.

La transformaci√≥n digital que va m√°s all√° de la funci√≥n financiera, es una transformaci√≥n del negocio de la empresa. Es una transformaci√≥n de la propia cultura de la empresa. Es por eso que nosotros, el √°rea financiera, tenemos que estar con la organizaci√≥n para hacer las preguntas que se deben hacer en todo momento. ¬ŅCu√°l es la compensaci√≥n equilibrada entre subcontrataci√≥n y automatizaci√≥n? No tiene sentido para tareas rutinarias en estos momentos, y que generan poco valor agregado para la empresa, invertir en sistemas para realizarlas. Probablemente tenga sentido subcontratarlos. Otras tareas, que efectivamente generan valor para la empresa, es decir, porque tienen la capacidad de recopilar datos que luego ser√°n fundamentales para la toma de decisiones, tiene sentido invertir en estos sistemas. La funci√≥n financiera, que normalmente se identifica como una funci√≥n responsable de la reducci√≥n de costos, tambi√©n debe identificar √°reas que no generan valor agregado. Y si son las primeras √°reas en proponer la reducci√≥n de costos, claramente tambi√©n tienen que buscar √°reas donde se necesita inversi√≥n. Incluso para identificar nuevas √°reas de ingresos y estas √°reas de inversi√≥n, claramente existe este componente tecnol√≥gico del que hablaremos durante esta conversaci√≥n como una gran ayuda para su desarrollo. Entonces, al mismo tiempo que surgen estas preguntas, no podemos evitar optimizar lo que tenemos en casa. ¬ŅLo que est√° en riesgo? Tenemos un conjunto de sistemas que probablemente, en la gran mayor√≠a de empresas, y en la nuestra esto se notaba mucho, no est√°n acostumbrados a su m√°xima capacidad. Tenemos varias √°reas que ni siquiera se tocaron en t√©rminos de uso. Y por eso el primer punto est√° en la reflexi√≥n estrat√©gica que hacemos: qu√© tiene sentido mantener y optimizar, este es el primer cap√≠tulo que yo dir√≠a que tiene que tener la funci√≥n financiera. Y luego, de alguna manera, con esta optimizaci√≥n teniendo la capacidad de procesar los datos, ponerlos al servicio de la organizaci√≥n y permitir que la toma de decisiones est√© lo m√°s sustentada posible. E incluso agrego otro punto, que es muy importante para el CFO, que es mantener la calma y la serenidad. Les llamo la atenci√≥n, todos vivimos tiempos de pandemia en los que sent√≠ en el fondo que hab√≠a mucho estr√©s y creo que es muy importante que la organizaci√≥n, a trav√©s de la funci√≥n financiera, el CEO y muchas otras funciones, env√≠e el mensaje de que la organizaci√≥n est√° preparada. , est√° haciendo el trabajo que tiene que hacer, y las personas que forman parte de la organizaci√≥n pueden estar seguras de que ganaremos este ciclo y otros ciclos. Por eso digo que hay que estar tranquilos, pero tambi√©n en busca de oportunidades.

¬ŅQu√© desaf√≠os enfrentan los directores financieros en este contexto de transici√≥n digital acelerada dentro de las empresas?

RH – Ya hemos logrado hablar varias veces en una palabra que es transformaci√≥n. La transformaci√≥n es algo muy profundo y para algo que es muy profundo tiene que haber una estrategia. Sea bueno o malo, porque las personas en una organizaci√≥n necesitan sentir que hay liderazgo, que hay una direcci√≥n, que de hecho hay una directriz y que sabemos hacia d√≥nde vamos. Lo cual claro que habr√°, y en los tiempos que corren con la incertidumbre que se avecina hay que tener en cuenta, que si el corto plazo fue de un a√Īo, hoy son semanas y el mediano plazo es quiz√°s menos de un a√Īo, o es un a√Īo en el l√≠mite. Y el tema de la estrategia, para un CFO, tiene una serie de desaf√≠os que abordar√© de una manera diferente. La funci√≥n financiera y fiscal, siempre hablo en esta perspectiva m√°s amplia, porque el CFO siempre tiene ‚Äúa la pata‚ÄĚ, entre comillas, un amigo que es la Autoridad Tributaria, los reguladores, en fin, una serie de entidades, stakeholders, que tiene tambi√©n responsable. No solo a sus propios accionistas, a los que tiene que generar valor, sino tambi√©n a un conjunto de grupos de inter√©s a los que rinde cuentas, que se aseguran de que la entidad est√° cumpliendo las normas. Y de hecho reorganizar, definir esta estrategia, tiene un conjunto de desaf√≠os en s√≠ mismo. Dentro de un √°rea financiera, normalmente no hay habilidades tecnol√≥gicas. Hay habilidades financieras, hay habilidades fiscales, pero no hay habilidades de TI. Por lo tanto, debemos pensar si necesitamos o no tener otros tipos de competencias dentro, si dentro de la organizaci√≥n hay competencias de TI que la funci√≥n financiera necesita o no existe. Y luego piense si vamos a buscar un socio en la contrataci√≥n conjunta o subcontrataci√≥n para que podamos tener la soluci√≥n de TI para la funci√≥n financiera. Necesitamos pensar en sistemas, y hay una panoplia de sistemas. Hay sistemas espec√≠ficos de la funci√≥n financiera, pero hay sistemas de negocio y todos pueden y deben estar interconectados. La funci√≥n financiera suele ser el custodio de los datos dentro de la organizaci√≥n. Aqu√≠ le√≠ por un tiempo que solo se usa el 1% de los datos que existen dentro de una organizaci√≥n. Por lo general, son los que se utilizan para lo que hist√≥ricamente fue la funci√≥n financiera, o el rol del CFO, o que el CFO manej√≥, esencialmente como cumplimiento, la presentaci√≥n de informes. Pero hoy hay muchos m√°s. Y es necesario no mirar la informaci√≥n hist√≥rica, sino prever el futuro. Y es mucho m√°s que el papel del CFO y no en el pasado. El pasado debe hacerse de forma automatizada, el futuro debe ser el foco del CFO. Y entonces estos son los retos a los que se enfrenta un CFO, y definir una estrategia con todo esto y poder conciliar todas estas variables no es f√°cil. Pero hay que empezar a hacerlo r√°pido, porque ya se ha dado cuenta de que no es necesario intentar tener la estrategia perfecta, porque por perfecta que sea la estrategia, tendremos que ajustarla de acuerdo a cu√°l ser√° el camino a seguir y el variables ex√≥genas que aparecen. Entonces tendremos que definir una estrategia, sea la que sea, por eso dije bien o mal, mejor o peor, ajustando, pero trabajando con todas estas variables.

¬ŅPodemos decir que los sistemas de informaci√≥n se est√°n utilizando al m√°ximo? ¬ŅQu√© obst√°culos existen para esta implementaci√≥n completa?

DEL – Dir√≠a que Rui toc√≥ un punto que creo que es muy relevante, que tiene que ver con la forma en que se usa la tecnolog√≠a. La tecnolog√≠a puede existir, es casi como si tuvi√©ramos un coche muy bueno y un coche menos bueno. Si ninguno de los dos sabe conducir tampoco, ambos son de poca utilidad. Por tanto, la cuesti√≥n de la competencia y la capacidad de utilizar la tecnolog√≠a es cada vez m√°s urgente. Creo que cada vez m√°s organizaciones han tenido mucho cuidado con esto, esa necesidad est√° siendo atendida. Pero escapar ahora un poco al margen de las competencias y pasar a otra √°rea: creo que tenemos que mirar la madurez digital de las organizaciones. Comprenda su madurez digital. Y esto tiene mucho que ver con el tema que mencion√© sobre la poca alineaci√≥n del negocio con la planificaci√≥n estrat√©gica del √°rea de sistemas de informaci√≥n, pero luego va m√°s all√°. ¬ŅPorque? Porque tenemos que mirar hacia atr√°s, porque tenemos un pasado, tenemos un legado, tenemos que mirar todos estos temas. F√≠jate en implementaciones que se hicieron hace mucho tiempo y no siguieron las metodolog√≠as que existen hoy y que se deben seguir, como metodolog√≠as √°giles o hacer una buena gesti√≥n del cambio. En el pasado, la tecnolog√≠a se implement√≥ y funcion√≥, por lo que la gente no estaba muy ansiosa, ni trabajaba en ella, llam√©mosles as√≠, para que ellos mismos usaran las plataformas. A menudo tenemos buena tecnolog√≠a que nadie usa porque nadie sabe lo que hace. Luego tiene que ver con el negocio en s√≠. Hablamos mucho aqu√≠ sobre desarrollos r√°pidos a corto plazo, que el largo plazo es ahora cada vez m√°s el corto plazo, y tambi√©n tenemos que darnos cuenta de que el negocio evoluciona muy r√°pido. Lo que sucede en muchas organizaciones y situaciones es que el negocio ha evolucionado de tal manera que la tecnolog√≠a no ha seguido el ritmo del negocio. Usar√© una expresi√≥n que usamos a menudo en tecnolog√≠a: se crean hongos, se crean varios sistemas alrededor de esos sistemas, que son los sistemas centrales de la empresa que agregan complejidad. A menudo agregar√°n anticuerpos a quienes los est√©n usando y, por lo tanto, no se usan al m√°ximo. Y luego, a mi entender, hay otro hecho que muchas veces tiene que ver con la desinversi√≥n en el √°rea de tecnolog√≠a. En algunas organizaciones, debido a que la tecnolog√≠a se considera, entre comillas, ‚Äúno esencial‚ÄĚ, hay una desinversi√≥n en las √°reas de tecnolog√≠a. Esto, una vez m√°s, debido a que el usuario medio no est√° en l√≠nea con sus expectativas, al no estar en l√≠nea con las expectativas del empleado, muchas veces hace que el empleado no produzca tanto, no tenga tantas ganas de participar. Claramente, tambi√©n hay un punto aqu√≠, esta desinversi√≥n a menudo trae riesgos de seguridad cibern√©tica a las organizaciones, cuando no deber√≠a. Entonces, cuando me preguntan si lo usamos al m√°ximo, dir√≠a: tal vez, en algunas situaciones s√≠, en otras creo que hay varios puntos diferentes para mejorar.

Sabemos que el CFO del futuro deber√° tener las habilidades para liderar en la era digital: ¬Ņqu√© habilidades son estas?

TR – Claramente tienen que tener habilidades adicionales, adem√°s de las que estaban acostumbradas en su d√≠a a d√≠a. B√°sicamente, estamos hablando de un equilibrio entre m√°s habilidades tecnol√≥gicas, por lo tanto m√°s digitales, y el componente humano. Porque a medida que avanzamos con uno, el otro tiene que ir de la mano, con la empat√≠a en el centro. Cuando pensamos en nuestro nuevo contexto, creo que hay tres desaf√≠os para un l√≠der y un CFO. Primero tener que gestionar equipos en diferentes formatos. En este momento, tenemos equipos presenciales, equipos remotos y equipos mixtos, que son los m√°s desafiantes, porque tenemos que estar con los de la oficina y los de casa. Esto, por un lado, por otro lado, la propia constituci√≥n de los equipos es ligeramente diferente en t√©rminos de relaciones laborales. Contamos con colaboradores a tiempo completo, que es lo que conocemos de forma m√°s tradicional, pero cada vez m√°s vamos a buscar aut√≥nomos, es decir, personas con competencias muy espec√≠ficas que la organizaci√≥n cuando necesite para un proyecto en particular buscar√°, tenemos subcontrataci√≥n y ahora vamos a empezar a tener robots con automatizaci√≥n. As√≠ que tenemos elementos con expectativas completamente diferentes dentro de un mismo equipo, lo que obligar√° a un l√≠der, y a un CFO, a pensar en c√≥mo gestionar este equipo tan diferente para garantizar la entrega de los mejores resultados. Finalmente, tercer punto, es realmente c√≥mo voy a tomar esta disrupci√≥n tecnol√≥gica y transmitirla a mi gente como una oportunidad y no como una amenaza. Partiendo de estos retos en cuanto a competencias: ya hemos hablado mucho y con claridad sobre las competencias digitales que son necesarias para poner encima de las competencias habituales, en el √°mbito m√°s financiero. Luego otra √°rea muy importante tiene que ver con las habilidades conductuales, para gestionar este equipo. Y destacar√≠a dos conjuntos de habilidades aqu√≠, una tiene que ver con uno mismo, la otra con el equipo. Con el yo claro, porque todo empieza conmigo. Como l√≠der, tengo que estar bien para poder liderar. Yo dir√≠a que el primero tiene que ver con el equilibrio emocional que viene ahora con este marco pand√©mico. Porque soy un l√≠der pero tambi√©n soy una persona. ¬ŅC√≥mo voy a revitalizarme y equilibrarme? Y a√ļn m√°s a distancias. ¬ŅC√≥mo puedo ser m√°s resistente, porque los desaf√≠os son cada vez mayores? Por otro lado, y tambi√©n jugando con esto, la adaptabilidad. Cada vez tengo que ser m√°s flexible, el mercado est√° cambiando muy r√°pido, es muy complejo y tendr√© que arregl√°rmelas ante la ambig√ľedad. Tendr√© que tomar decisiones muy importantes en contextos donde no conozco todas las variables. Y no puedo transmitir esta ansiedad al equipo. El √ļltimo, a√ļn del yo, est√° relacionado con la curiosidad. Tenemos acceso a mucha informaci√≥n. Por supuesto, es imposible llegar a todas partes, pero tengo que entender hacia d√≥nde se dirigen las tendencias para desafiarme a m√≠ y al equipo. Cree nuevos conocimientos, cuestione lo que se est√° haciendo. Entonces, dir√≠a que en t√©rminos de uno mismo, estos son esenciales para poder dise√Īar y administrar la mejor manera para m√≠ y para el equipo. Dentro del equipo, y ahora un tema que estos meses ha estado muy en las preocupaciones del l√≠der, tiene que ver con c√≥mo voy a liderar a mi gente que est√° a distancia. B√°sicamente, est√° creando un equilibrio entre control y confianza. Porque no estoy con la gente, tengo que confiar. El liderazgo tradicional segu√≠a siendo en gran medida un liderazgo de control de procesos y ahora la gente tiene que centrarse cada vez m√°s en los resultados. Obviamente con m√©tricas, porque hay que seguirle la pista, pero aqu√≠ es mucho y creemos que a medio plazo los equipos ser√°n cada vez m√°s aut√≥nomos y m√°s productivos porque no depender√°n del liderazgo para todo. Otro hecho tiene que ver con la comunicaci√≥n. Una vez m√°s, estamos a la distancia tenemos que comunicar cercan√≠a, pero al mismo tiempo claridad, pero tambi√©n para inspirar. Ya hemos visto que esta transformaci√≥n que se avecina va a ser genial, as√≠ que tengo que inspirarme para un futuro que los empleados quieran y entiendan. Finalmente, el l√≠der tiene que entrenar a sus equipos, acompa√Īar, desarrollar y desafiar a sus equipos. Si es cierto que el liderazgo siempre ha sido un aspecto esencial de las organizaciones, con esta reorganizaci√≥n tan r√°pida que est√° sucediendo es importante que las empresas se pregunten si sus l√≠deres est√°n preparados, y c√≥mo podemos prepararlos para que galvanicen sus equipos.

El director financiero del futuro tendr√° que tener una enorme fluidez en digital: ¬Ņes imposible eludir este requisito para un ejecutivo financiero?

OM – S√≠, claramente, las habilidades de un CFO se han desafiado y ampliado un poco. Como dije hace un momento, el CFO tiene que asumir cada vez m√°s el rol de estratega, y ser cada vez m√°s parte de la definici√≥n de la estrategia y no tanto preocupado por el proceso. Porque el proceso de alguna manera, si tenemos los sistemas correctos, ahora una gran parte de la funci√≥n est√° asegurada por el sistema. Tenemos que enfocarnos ahora en ser los consultores de la organizaci√≥n, y para eso tenemos que desafiar constantemente a nuestro equipo y a la propia organizaci√≥n. En tiempos de pandemia, lo recuerdo perfectamente, pas√°bamos el d√≠a en pron√≥sticos y predicciones. Es decir, creo que aqu√≠ el CFO empez√≥ a necesitar explotar al m√°ximo la informaci√≥n que est√° disponible, no solo en los sistemas financieros en s√≠, sino tambi√©n en todos los sistemas operativos que de alguna manera pueden complementar los sistemas financieros y permitir crear previsibilidad. y la creaci√≥n de escenarios, de alguna manera creando informaci√≥n para los distintos actores. Recuerdo que las Juntas Directivas comienzan a reunirse semanalmente, ya no tienen esas reuniones mensuales. ¬ŅPorque? Era necesario vigilar el d√≠a a d√≠a y lo que nos esperaba. El CFO ten√≠a que adquirir la capacidad de dominar las variables, es decir, esos supuestos que hacemos en el d√≠a a d√≠a, lo que suceder√°. Estamos ante escenarios en los que no hab√≠amos pensado previamente y sin precedentes, por lo que tenemos que prepararnos y la √ļnica forma es empezar a pensar en qu√© consecuencias tendr√° el cambio de cualquier variable y dominar de alguna manera, a trav√©s de los sistemas, porque hay otra forma, este cambio. Y obviamente no solo tenemos que estar preparados para usar los sistemas, sino que tambi√©n tenemos que poner esta informaci√≥n a disposici√≥n de toda la organizaci√≥n, para que toda toma de decisiones no se tome sin el uso de datos que la organizaci√≥n puede tener de alguna manera y puede ayudar en la toma de decisiones. Toma de decisiones. Y luego todos los dem√°s componentes desde el punto de vista del equipo, de los que sin duda hablaremos. Aqu√≠ tambi√©n est√° el desaf√≠o de tener los perfiles adecuados y tener los equipos con la multidisciplinariedad que deber√≠a tener. Obviamente, me encantar√≠a tener varias personas de TI en el equipo, pero probablemente no tenga sentido. Lo que tengo es aprovechar esas habilidades que ya est√°n en la organizaci√≥n y las tengo que llevar para trabajar con nosotros, como equipo. Y eso tambi√©n es un gran desaf√≠o para sumar al √°rea de la tecnolog√≠a y el conocimiento digital, del que nadie conoce, pero por el que todos tenemos que caminar para conocer m√°s y mejor.

¬ŅPuede la funci√≥n financiera aprovechar la digitalizaci√≥n? ¬ŅEn qu√© procesos? ¬ŅQu√© papel, por ejemplo, jugar√°n la automatizaci√≥n, la inteligencia artificial y el aprendizaje autom√°tico en el trabajo del CFO?

RH – Covid-19 no ha venido a cambiar, no es el hito en el cambio de rol del CFO. Esto era algo que obviamente ya estaba sucediendo. Covid-19 es un acelerador de algo que ya se consideraba una necesidad y una tendencia. Y de hecho es algo que tambi√©n nos da la certeza, hoy en d√≠a, de que necesitamos ser capaces de analizar muy r√°pido y saber reaccionar muy r√°pido. Y como dije anteriormente, el director financiero es alguien que coordina un √°rea que administra una gran cantidad de datos que tiene la organizaci√≥n. La informaci√≥n es poder, los datos hoy en d√≠a son fundamentales para tomar decisiones, son fundamentales para que las decisiones se sostengan. Son la fuente de todo: ingresos, reducci√≥n de costos, para que podamos administrar mejor nuestras organizaciones. Y as√≠, el CFO ahora tiene una oportunidad de oro para detener, o demostrar de alguna manera a la gerencia de la organizaci√≥n o las partes interesadas, que no es una mera funci√≥n de apoyo, no es un √°rea de informes de cumplimiento. Que en realidad es un √°rea que genera esta inmensidad de datos, que tal 1% se puede transformar en mucho m√°s con la ayuda de la tecnolog√≠a, con todas las herramientas que existen, todas combinadas y con todo el desarrollo tecnol√≥gico que existe hoy. , que ma√Īana ser√° completamente diferente. Y tendremos que estar viendo todo esto, y es muy r√°pido. Y vamos a tener que tener capacidad y sensibilidad. No tendremos que tener tecn√≥logos, no tenemos que saber qu√© es eso, tenemos que saber qu√© hay y que nos puede ayudar a cumplir con nuestro rol. Y entonces significa que esta es una oportunidad de oro para que el CFO se afirme en la organizaci√≥n como el or√°culo de la informaci√≥n, los datos, que pueden organizar los datos, estructurarlos en beneficio de todas las dem√°s √°reas de la organizaci√≥n, ya sea el √°rea comercial. , el √°rea de negocio, cualquiera, dependiendo de las necesidades que tenga alguno de ellos. Y con eso, en lugar de tener una mera funci√≥n de cumplimiento, tener una funci√≥n tan generadora de valor que, encima de eso, pueda cuantificar, ya que tiene el privilegio de tener una experiencia muy amplia en el manejo de n√ļmeros, trabajando con n√ļmeros, incluso puede cuantificar, lo que traducir a la organizaci√≥n y demostrarlo a sus accionistas, demostrarlo al resto de la junta. As√≠ que creo que es la oportunidad de oro del CFO para afirmarse dentro de la organizaci√≥n como una funci√≥n de bisagra y no como una oficina administrativa. Y este es un beneficio que creo que es enorme. Este es el momento, y en este momento, como en todo, necesitas estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado y aprovechar la oportunidad desde all√≠.

¬ŅC√≥mo deber√≠an las empresas comenzar con proyectos de automatizaci√≥n inteligente?

DEL – Los procesos de automatizaci√≥n inteligente a menudo se comparan con un proceso en el que robotizar√© cualquier cosa y podr√© despedir a varios empleados. La automatizaci√≥n inteligente y los procesos de automatizaci√≥n inteligente no deben considerarse de esta manera en absoluto. Rui habl√≥ recientemente sobre c√≥mo transformamos el √°rea financiera y el CFO mucho m√°s en un socio comercial y una funci√≥n que no es meramente de cumplimiento. Sobre todo porque si miramos a la organizaci√≥n vemos que todos los procesos al final del d√≠a fluyen hacia el √°rea financiera. Ahora bien, si esto es cierto, cuando iniciamos procesos de automatizaci√≥n debemos mirar a la organizaci√≥n como un todo, de forma transversal. ¬ŅPorque? Porque si miramos un proyecto, o varios proyectos de automatizaci√≥n de una manera puramente t√°ctica, lo que podr√≠amos estar haciendo es eventualmente corregir o identificar beneficios que en realidad podr√≠an ser beneficios mucho mayores si miramos los procesos, que es tan pronto como fluya dentro de la organizaci√≥n, como completamente transversal a la organizaci√≥n. Entonces, no se trata solo de reducci√≥n de costos, sino tambi√©n de mayor control, que ya se ha mencionado aqu√≠ (la gesti√≥n de riesgos hoy en el √°rea financiera es algo s√ļper importante), tambi√©n estamos hablando de informaci√≥n. Supongamos lo siguiente, eventualmente hay alguien en cierta √°rea que est√° realizando una actividad que le toma una ma√Īana y luego toma cinco minutos para analizar. Si logramos automatizar esta actividad y hacemos que esa persona invierta cinco minutos en hacer el informe y cuatro horas en analizarlo, quiz√°s la informaci√≥n financiera y el an√°lisis que seguir√° a partir de ah√≠ sea mucho m√°s valioso para la organizaci√≥n que al rev√©s. . Y luego no estamos reduciendo costos, estamos aumentando el valor de una manera diferente. Tambi√©n hay otro punto, que tiene mucho m√°s que ver con el stack tecnol√≥gico y el sistema tecnol√≥gico que tambi√©n es igualmente importante. Las empresas tienen muchas plataformas tecnol√≥gicas y algunas de estas plataformas para dar respuesta a cuales son las necesidades de esas mismas empresas, lo que tienen que hacer es realizar personalizaciones dentro de esas plataformas. Logo que se faz customiza√ß√Ķes o TCO (total cost of ownership) dessas empresas aumenta, porque precisam de upgrades, de atualiza√ß√Ķes, de um s√©rie de coisas. Est√£o l√° as customiza√ß√Ķes, os custos associados a isso mesmo √© muito elevado. √Č n√≥s olharmos para essas oportunidades e fazer com que essas opera√ß√Ķes sejam feitas c√° fora, atrav√©s de rob√īs, machine learning, intelig√™ncias artificial, e existem hoje in√ļmeras solu√ß√Ķes que podem ser aplicadas para evitar esse tipo de quest√Ķes. Por isso quando falamos em olhar para um processo de automatiza√ß√£o, aquilo que √© o meu entendimento √© que temos que olhar de uma forma completamente transversal, temos que olhar para a organiza√ß√£o e para os processo de forma transversal, identificar as oportunidades, quantificar as oportunidades e essas oportunidades muitas vezes n√£o s√£o monet√°rias, s√£o de valor acrescentado como aquelas que eu estava identificar para a empresa, e depois ir atr√°s delas. E depois fazer acontecer. Mas mais uma vez tem que ser uma pareceria entre as diversas √°reas. Por isso aqui o CFO pode ter, e tem certamente, um papel fundamental, porque tendo uma vis√£o da organiza√ß√£o como um todo, e todos os processos indo praticamente l√° parar, ele tem uma vis√£o muito boa que pode ajudar e facilitar nesse processo

As empresas desempenharão um papel fundamental no re-skilling e up-skilling das suas equipas para responder ao novo paradigma? Será a formação interna suficiente?

TR ‚Äď Isto √© realmente muito importante. Temos que colocar os colaboradores no centro desta transforma√ß√£o digital. No ano passado a Harvard Bussiness Review publicou um artigo que foi explorar porque falhavam tantos processos de transforma√ß√£o digital. Gastavam-se bili√Ķes e¬† falhavam, porqu√™? T√≠nhamos muita estrat√©gia, muita tecnologia, mas n√£o t√≠nhamos as pessoas com as compet√™ncias certas e mobilizadas para. Isto tem que estar tudo alinhado para tirarmos daqui o maior proveito. Dai a parte do reskilling dos trabalhadores √© essencial. Como temos estado aqui a falar, isto tem que come√ßar com uma estrat√©gia concertada e transversal, enquanto organiza√ß√£o e a partir daqui perceber, face a esta estrat√©gia, qual √© que para n√≥s s√£o as nossa compet√™ncias Temos inclusivamente o papel social da organiza√ß√£o, tentar fazer este desenvolvimento dos colaboradores. Portanto √© essencial mapear, porque cada organiza√ß√£o ter√° as¬† suas necessidades, face √†s especificidade, face ao sector, face ao contexto, e √†s suas pr√≥prias compet√™ncias do futuro. E √© bom que fa√ßa a sua reflex√£o. E¬† o que nos dizem as grandes tend√™ncias em termos de evolu√ß√£o das compet√™ncias? √Č que estamos a caminhar de compet√™ncias muito t√©cnicas e especializadas, para compet√™ncias mais hol√≠sticas, mais estrat√©gicas, que encerram diversos saberes. Por exemplo a resolu√ß√£o de problemas complexos, global mind set, acaba por esta a tend√™ncia. Depois obviamente ajustada a cada uma das organiza√ß√Ķes. Primeiro passo mapear as nossa compet√™ncias de futuro. Segundo, conhecer o que efetivamente temos em casa. Existem muitas organiza√ß√Ķes que n√£o sabem. T√™m uma ideia, mas aqui temos que ser mais cir√ļrgicos. Porqu√™? Para perceber efetivamente temos que investir, temos que apostar no desenvolvimento. N√£o posso inclusivamente correr o risco de estar a gastar dinheiro em coisas que n√£o eram t√£o criticas como outras. √Č aqui que vamos fazer este jogo, para perceber onde √© que vamos desenhar programas aceleradores de talento. Agora, respondendo √† sua quest√£o, de formar internamente ou de ir buscar ao mercado. Existiu uma tend√™ncia nos √ļltimos dois anos de ir buscar ao mercado, porque eram compet√™ncias que n√£o t√≠nhamos dentro de casa, que eram novas. Mas tamb√©m o que rapidamente se percebeu foi que essas compet√™ncias tamb√©m n√£o existiam assim tanto no mercado, porque s√£o compet√™ncias muito hol√≠sticas. Portanto neste momento o que as empresa est√£o¬† a optar √© por elas pr√≥prias criarem programas de desenvolvimento de reskilling das suas pessoas. Agora um ponto muito importante, n√≥s n√£o podemos trabalhar sobre as compet√™ncias, sem nos lembrar da cultura da organiza√ß√£o. √Č aqui que isto tudo vive e a cultura tem os nossos valores, os nosso key drivers, que estamos a promover. Por isso tamb√©m √© o momento das empresas revisitarem a sua cultura e perceber como t√™m de evoluir. N√£o estou a dizer mudar, porque a cultura faz parte da identidade, mas evoluir para estar alinhada com estes tais desafios desta era digital. Por √ļltimo, para terminar, s√£o os processos. Porque depois eu posso ter as novas compet√™ncias, mas continuo a fazer a gest√£o de desempenho sobre coisas antigas, ou pensar no reconhecimento sobre coisas antigas. Portanto acaba por ser tudo um ecossistema que tem de estar integrado. S√≥ que a maior parte das empresas n√£o tem a capacidade de, num momento para o outro, fazer tudo. Agora o importante √© pensar nisto e depois ir-se fazendo aos poucos, de forma faseada, come√ßando pelo que √© mais critico mas, e para fechar, dar um caminho √†s pessoas. As pessoas tem que perceber qual √© o caminho e como vamos l√° chegar. Vamos fazer isto e aquilo. Isto d√° muito conforto e ajuda a galvanizar as pessoas a acreditar no futuro e a aderir a estas ferramentas digitais e tecnol√≥gicas

Quando falamos deste futuro do trabalho, que desafios se colocam à área financeira, no que concerne ao tema das pessoas?

OM ‚Äď Eu penso que esse de facto √© o maior desafio e n√≥s, a fun√ß√£o financeira, j√° come√ßamos a sentir isso rapidamente quando as pessoas, quando as nossas equipas come√ßaram a trabalhar de modo remoto. Eu recordo que, de um dia para o outro, a minha equipa n√£o estava presente e o grande desafio, creio que para a fun√ß√£o financeira, mas tamb√©m para toda a organiza√ß√£o, nomeadamente para quem gere equipas, √© no fundo termos e desenvolvermos a capacidade de liderarmos estas equipas. Porque a formas de as manter focadas altera-se de sobremaneira. As pessoas v√£o estar em casa a trabalhar, n√≥s n√£o vamos ter aquela capacidade de estarmos constantemente a supervisionar o que elas est√£o a fazer. E fal√°vamos √† pouco da confian√ßa, e a confian√ßa de alguma forma tamb√©m est√° dependente da nossa capacidade de as saber gerir. Eu recordo-me perfeitamente que um dos maiores desafios √© exatamente passar esse foco para as pessoas. Onde est√£o os nossos objetivos, o que n√≥s queremos. Temos que deixar de pensar que a gest√£o dessa pessoas vais ser feita da mesma forma. Temos que estar mais atentos, ouvir mais as pessoas, estar atento √† linguagem corporal, definir at√© metas de avalia√ß√£o de performance completamente diferentes. Ou seja, n√£o ser√° uma avalia√ß√£o pelo n√ļmero de opera√ß√Ķes que executam, mas provavelmente por alcan√ßarem um objetivo, ao final de um dia, de um determinado per√≠odo. H√° que repensar tudo isto, mas ao mesmo tempo motivar as pessoas para manter esse foco. J√° para n√£o esquecer do ponto que falei h√° pouco da multidisciplinariedade. N√≥s pass√°mos a trabalhar com pessoas com compet√™ncias que n√£o est√°vamos habituados a reunir no mesmo f√≥rum de discuss√£o. E por isso h√° agora que os trazer todos, de tirar, no fundo, o que cada um pode acrescentar e conjugar a esse trabalho conjunto em prol dos tais objetivos que n√≥s tra√ßamos para eles. E n√≥s, de alguma forma, estas equipas, temos que as saber motivar. H√° que reter talento. Eu considero, e temos v√°rias provas disso, que se n√£o retivermos o talento a organiza√ß√£o perde muito. H√° que saber reter esse mesmo talento, manter as equipas perfomances de uma forma agarradas √† cultura da empresa e √† organiza√ß√£o. Isso a meu ver √© um desafio. E √© um desafio que s√≥ √© poss√≠vel se soubermos muito bem aquilo que temos dentro de casa, as pessoas que temos, as val√™ncias que temos, o que √© que elas precisam para chegar a este ponto ideal de foco e de contribuir para esses mesmos objetivos. De alguma forma n√≥s liderarmos essas pessoas no caminho que n√≥s consideramos o caminho certo. Portanto eu diria que temos √≥timos e interessantes desafios pela frente neste campeonato. O saldo √© muito positivo, at√© porque nos desafiamos todos os dias a ser diferente de forma diferente a nossa fun√ß√£o o que eu penso s√≥ poder ser interessante.

Este conte√ļdo patrocinado foi produzido em colabora√ß√£o com a¬†EY.

Ana Gomez

Ana G√≥mez. Naci√≥ en Asturias pero vive en Madrid desde hace ya varios a√Īos. Me gusta de todo lo relacionado con los negocios, la empresa y los especialmente los deportes, estando especializada en deporte femenino y polideportivo. Tambi√©n me considero una Geek, amante de la tecnolog√≠a los gadgets. Ana es la reportera encargada de cubrir competiciones deportivas de distinta naturaleza puesto que se trata de una editora con gran experiencia tanto en medios deportivos como en diarios generalistas online. Mi Perfil en Facebook:¬†https://www.facebook.com/ana.gomez.029   Email de contacto: ana.gomez@noticiasrtv.com

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