Ni m谩s, ni menos, mejor





Desde que recuerdo que escucho un enfrentamiento entre enunciados binarios que, en mi opini贸n, son casi vac铆os de contenido: el argumento de que cuanto m谩s peque帽o es el Estado, mejor es el Estado y el contrapunto de que un Estado grande es un Estado fuerte.





Estas afirmaciones equivalen a asumir que la calidad de una botella de vino se mide por la cantidad que servimos en la copa. No me parece.

El Programa de Recuperaci贸n y Resiliencia se帽ala que una parte significativa de la asignaci贸n presupuestaria ser谩 ejecutada por el Estado, enumerando numerosas referencias a iniciativas para modernizar la Administraci贸n P煤blica.

No es mi intenci贸n opinar sobre si la distribuci贸n de las inversiones es la m谩s correcta, sino enumerar algunos desaf铆os estructurales de la Administraci贸n P煤blica que no se pueden pasar por alto.

La Administraci贸n P煤blica portuguesa tiene capacidad para reformar sus instituciones por debajo de la media europea y es la segunda m谩s reacia a la incertidumbre y al riesgo entre los pa铆ses de la UE-27.

La buena capacidad de implementaci贸n y ejecuci贸n de la Administraci贸n P煤blica portuguesa, contrasta con una menor competencia en el marco de la estrategia y la planificaci贸n: quiz谩s la mejor ilustraci贸n de este hecho sea la comparaci贸n del 鈥渕ilagro portugu茅s鈥 al inicio de la pandemia y la cat谩strofe de principios de 2021 (entonces s铆, con tiempo para planificar).

El nivel de completitud de los servicios digitales proporcionados por la Administraci贸n P煤blica portuguesa es importante y una buena pr谩ctica europea, sin embargo, nuestros ciudadanos y funcionarios tienen niveles de alfabetizaci贸n digital muy por debajo de la media de la UE-27.





A esto se suma el hecho de que en la Administraci贸n P煤blica cada vez se reduce m谩s el n煤mero de empleados y mayores. En 2005, alrededor del 13% de los funcionarios p煤blicos ten铆an m谩s de 55 a帽os. A fines de 2019, ese n煤mero era casi un tercio de los empleados.

La inversi贸n en el Estado y la Administraci贸n P煤blica no puede ser ignorada por decisiones pol铆ticas dif铆ciles y, en algunos casos, impopulares, de lo contrario los esfuerzos de modernizaci贸n ser谩n contraproducentes.

Es necesario reformar la Administraci贸n P煤blica para que sus Instituciones sean m谩s inteligibles y funcionales para los ciudadanos y las empresas. Dicho dise帽o debe evitar ser un ejercicio puramente cuantitativo disfrazado de reestructuraci贸n o mejora, como lo fueron PRACE o PREMAC.

Es fundamental incrementar las habilidades de planificaci贸n, especialmente de la alta direcci贸n y, en el l铆mite, traer o subcontratar estas habilidades de manera competitiva dentro de la Administraci贸n P煤blica.

Es un error asumir que los beneficios econ贸micos y la estabilidad son atractivos para los buenos l铆deres (que los tienen). Incluso pueden estar en funciones b谩sicas, pero no para la alta direcci贸n, donde normalmente se encuentran las responsabilidades estrat茅gicas y de planificaci贸n.

Finalmente, la perpetuidad de las habilidades t茅cnicas, en particular algunas carreras especiales en la Administraci贸n P煤blica, depende del rejuvenecimiento significativo de su personal.

El ejercicio de rejuvenecimiento tiene dos ventajas: por un lado, la transmisi贸n de conocimientos que permite incrementar la permanencia de las funciones del Estado y, por otro lado, la inyecci贸n de nuevos valores y nuevos comportamientos que estimulan los procesos de cambio. .

Me parece que una modernizaci贸n sin juventud es, cuando menos, pat茅tica.

El desaf铆o no es reducir o aumentar el tama帽o del Estado, sino garantizar un diagn贸stico profundo de lo que es fundamental para mejorarlo y promover la pedagog铆a necesaria para que este proceso sea percibido por la ciudadan铆a.

Las plataformas tecnol贸gicas y el hormig贸n son inversiones muy notorias, pero la modernizaci贸n del Estado no puede ser un ejercicio de meramente pintar la fachada, sobre todo cuando hay obras estructurales por hacer en la casa que nos deben servir a todos.

Las afirmaciones de este art铆culo se basan en datos de la Comisi贸n Europea, DGAEP, Sustainable Governance Indicators y la teor铆a de las dimensiones culturales de Geert Hofstede.

Ana Gomez

Ana G贸mez. Naci贸 en Asturias pero vive en Madrid desde hace ya varios a帽os. Me gusta de todo lo relacionado con los negocios, la empresa y los especialmente los deportes, estando especializada en deporte femenino y polideportivo. Tambi茅n me considero una Geek, amante de la tecnolog铆a los gadgets. Ana es la reportera encargada de cubrir competiciones deportivas de distinta naturaleza puesto que se trata de una editora con gran experiencia tanto en medios deportivos como en diarios generalistas online. Mi Perfil en Facebook:聽https://www.facebook.com/ana.gomez.029   Email de contacto: ana.gomez@noticiasrtv.com

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