La experiencia del empleado en su ¬ęnuevo¬Ľ espacio h√≠brido





Ya no es una novedad para nadie que el cambio sea una constante. Y también todos sabemos que la rapidez con la que nos enfrentamos y nos adaptamos es un factor clave para el éxito (y la supervivencia).





Este a√Īo de 2020 nos ha demostrado que la forma de trabajar no escapa a esta regla. Si todos est√°bamos acostumbrados a un trabajo fijo hace unos meses, Covid-19 r√°pidamente nos ense√Ī√≥ c√≥mo trasladar ese trabajo a casa. M√°s recientemente, con el regreso a la oficina muy condicionada, (re) interpretamos un nuevo concepto: el del trabajo h√≠brido.

De hecho, ya no importa d√≥nde estemos trabajando. Ahora podemos estar en la oficina, ma√Īana en casa y luego en otro lugar. Con la creciente irrelevancia de los l√≠mites f√≠sicos, los virtuales se vuelven m√°s importantes. Hoy nadie prescinde de las herramientas tecnol√≥gicas que nos permiten encontrar compa√Īeros, comunicarnos con el equipo, desarrollar el trabajo, colaborar en proyectos o participar en las m√°s diversas iniciativas internas.

Estas soluciones a menudo están disponibles sin un propósito claro, a menudo están dispersas por toda la organización y, en algunos casos, son inaccesibles para la mayoría de los usuarios potenciales. El mal uso resulta no solo de la falta de preparación de los propios beneficiarios finales, sino sobre todo de la inadecuación al contexto específico de cada organización, donde no se tiene en cuenta la estructura interna, la dinámica y la cultura.

Si en algunas organizaciones las mayores dificultades pueden estar relacionadas con la dificultad de comunicación interna o ratios de productividad, en otros casos las prioridades pueden ser el desarrollo de un espíritu colaborativo dentro y entre equipos, el fomento de la creatividad o la innovación, entre muchas otras.

Temas como la rendici√≥n de cuentas y la descentralizaci√≥n, como la proximidad y participaci√≥n, y el reconocimiento y aprecio de las personas pueden (y deben) ser abordados en esta important√≠sima ventana de oportunidad para mejorar el entorno organizacional, es decir, incorporados en esta r√°pida adaptaci√≥n a la normal’.

Por tanto, es muy importante afrontar la transición de forma holística, definiendo desde el principio cuáles son los principales retos diarios a los que se enfrentan los distintos tipos de empleados, tengan o no un trabajo digital.





De hecho, los empleados de primera línea (trabajadores de primera línea), que normalmente no cuentan con una computadora exclusiva (como asistencia presencial, servicios de limpieza y mantenimiento, producción en fábrica, etc.) también deben considerarse en este esfuerzo para capacitar a toda la organización, ya sean empleados internos, consultores externos, autónomos u otros socios.

Por tanto, es fundamental que la estrategia de transición digital de la forma de trabajar sea inclusiva, llegando a todos los empleados, independientemente de su función, perfil o ubicación. La solución trabajo moderno por lo tanto, no solo debe ser fácil de usar, sino que también debe permitir el acceso móvil a través de los dispositivos de los propios empleados, sin comprometer los altos estándares de seguridad necesarios (considerando que estamos en un entorno integrado de los sistemas de información de toda la organización).

El esfuerzo que requiere esta formaci√≥n es fundamentalmente para gestionar el cambio, ya que el coste de la tecnolog√≠a ha ido cayendo de forma significativa. El propio modelo de negocio ha evolucionado con las necesidades del mercado y, hoy en d√≠a, una plataforma para obra moderna y digital se puede contratar como servicio listo para usar, cuyo precio est√° indexado al uso real (por ejemplo, n√ļmero de empleados), sin inversiones iniciales ni otros precios ocultos (infraestructura, mantenimiento correctivo, preventivo o evolutivo).

En cualquier caso, el mayor coste siempre ser√° permanecer anclado a procesos obsoletos y no aprovechar esta oportunidad de oro para digitalizar el espacio de trabajo. Despu√©s de colocar el tema en la agenda interna de la organizaci√≥n y definir el gobernancia En el proyecto, el equipo de ¬ęembajadores¬Ľ debe ser lo m√°s transversal posible, incorporando elementos de comunicaci√≥n interna, recursos humanos y TI.

La antigua intranet dará paso rápidamente a un espacio virtual-social verdaderamente productivo, colaborativo y creativo, representativo de la cultura de la organización por excelencia. Los beneficios pronto serán visibles.

Ana Gomez

Ana G√≥mez. Naci√≥ en Asturias pero vive en Madrid desde hace ya varios a√Īos. Me gusta de todo lo relacionado con los negocios, la empresa y los especialmente los deportes, estando especializada en deporte femenino y polideportivo. Tambi√©n me considero una Geek, amante de la tecnolog√≠a los gadgets. Ana es la reportera encargada de cubrir competiciones deportivas de distinta naturaleza puesto que se trata de una editora con gran experiencia tanto en medios deportivos como en diarios generalistas online. Mi Perfil en Facebook:¬†https://www.facebook.com/ana.gomez.029   Email de contacto: ana.gomez@noticiasrtv.com

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *