Honestidad radical. Los ingresos del √©xito de Netflix por la mujer que lider√≥ la cultura de la empresa durante 14 a√Īos





Repensar la forma en que trabajamos es el mote de Patty McCord, la cuentista que durante 14 a√Īos impuls√≥ una nueva cultura de organizaci√≥n de trabajo en Netflix y que este lunes estuvo en las nuevas instalaciones de Farfecht, en la zona de Boavista en Oporto, a presentar el libro "Powerful – Building a Culture of Freedom and Responsability". Es aqu√≠ donde los conceptos de Silicon Valley dan lugar a consejos pr√°cticos, dirigidos a quienes lidera y colabora con empresas en todo el mundo.





Ante la audiencia de colaboradores de Farfecht, Patty McCord explicó que la principal razón que la llevó a escribir "Powerful" fue la de querer que los lectores percibieran que son poderosos y que pueden manejar carreras y personas. Diciendo que no es muy adepta del vocabulario de gestión, la ex-CTO de Netflix empezó por apuntar la gran falla al mundo empresarial: la lentitud.

Creo que los m√©todos que usamos para gestionar personas y proyectos son muy lentos, en un mundo que es muy din√°mico para usar procesos tan pesados ‚Äč‚Äčque s√≥lo nos hacen m√°s lentos ".

Con el enfoque de la autora norteamericana, los recursos humanos se transforman en una nueva filosof√≠a generadora de productividad, que surge asociada al objetivo de atribuir poder a las personas, en el camino hacia la gesti√≥n de ellas mismas y de sus carreras. ¬ŅLa receta del √©xito? Es estar preparado para el cambio. Estamos hablando de una estrella tecnol√≥gica o de un gigante econ√≥mico instalado hace d√©cadas en el mercado.

Patty McCord ha pasado por empresas como Sun Microsystems, Borland y Seagate Technology, antes de ser el responsable del (Chief Talent Officer) de Netflix. Fue una empresa de Streaming de vídeos que participó en la creación del documento "Netflix Culture Deck". Desde que fue publicado, el manifiesto ya se ha leído más de 15 millones de veces.

Cómo crear una cultura de alto rendimiento y al mismo tiempo asignar la libertad y la responsabilidad de los empleados de una empresa son algunas de las respuestas se encuentran cuando se hojea "Potente", cuya edición Inglés fue lanzado en Oporto, inspirado en el "Netflix Cultura cubierta". Además del libro, por lo que el reto es lanzado en Portugal y el manual práctico está dirigido a todos los que luchan con los requisitos de gestión de equipo, la motivación necesaria para alcanzar los objetivos sin ofrecer premios o bonos a cambio, a la práctica de la honestidad radical en el contexto de trabajoque puede pasar por reconocer que un trabajador no se adapta a las funciones y despedirlo sin pedir permiso.

Patty McCord reconoce que el cambio de hábitos no siempre es fácil y pacífico. "En Netflix solían decir que no se daban cuenta de que se estaba cambiando la forma de la organización de la empresa", afirmó Patty. pero en el mundo empresarial tecnológico, sólo hay una certeza: "Todo funciona hasta dejar de funcionar". Hasta que llegue esa conclusión no se percibe el por qué del cambio.





Para responder a los desaf√≠os de los mercados ya la constante evoluci√≥n, principalmente de la tecnolog√≠a, Patty aconseja a las empresas a volverse resilientes ya palpar nuevos terrenos. Como ejemplo, dio el que mejor conoce, Netflix. Cuando lleg√≥, hace 14 a√Īos, Streaming, era una distribuidora de DVD por correo y "ahora es una empresa que est√° en un edificio de 13 pisos en el centro de Los √Āngeles, donde se hacen pel√≠culas y todo tipo de programas de televisi√≥n".

Patty McCord tiene como mayores fans a las empresas grandes y antiguas, aquellas que buscan una nueva cultura de trabajo que sea capaz de responder al crecimiento de las startups. ¬ŅPor qu√©? Porque los gigantes econ√≥micos, como bancos, aseguradoras, marcas de moda y cosm√©ticos concluyeron que est√°n siendo mordidos en los talones por las startups o reconocen que estas empresas emergentes "Son comer su almuerzo", Parafraseando a la autora.

La buena noticia para las startups es que los gigantes econ√≥micos tienen mucha dificultad en cambiar h√°bitos antiguos, teniendo en cuenta que muchos de ellos tienen cientos de a√Īos de existencia y un elevado n√ļmero de trabajadores. La estrella "unicornio" Farfecht, que ya asegur√≥ la dispersi√≥n de su capital en bolsa (hizo un IPO, por su sigla en ingl√©s), fue citada como un ejemplo de una empresa que sabe c√≥mo funciona el mundo de la moda y que logr√≥ la resiliencia correcta para encontrar su lugar. Despu√©s de todo, lo que se necesita es "cuestionar constantemente" la misi√≥n de un proyecto de este g√©nero para llegar m√°s lejos.

Volviendo a las grandes empresas que han ganado impulso a lo largo de los a√Īos, adem√°s de la notoriedad de las marcas, √©stas tienen conciencia de que todo est√° cambiando. Patty McCord dio el ejemplo de la banca, al vincular que la actual generaci√≥n ya no necesita ir al banco para hacer el seguro del coche. Tareas que antiguamente eran morosas y burocr√°ticas est√°n hoy disponibles en una aplicaci√≥n de tel√©fono m√≥vil. "Esto es una enorme disrupci√≥n" con el pasado, dice la ex-CTO de Netflix.

En el caso de que el banco del que es cliente esté cerrando los balcones, la autora de "Poweful" ironizó, diciendo que la institución bancaria "no quiere la mía, madre, ellos ya la tienen, os quieren a ustedes, los más jóvenes ". Al final lo que importa es el dinero, y la ganancia es "una gran parte de la ecuación" para las empresas capitalistas, que cada vez más buscan una orientación orientada hacia nuevos clientes que pueden estar siendo conquistados por servicios más recientes e innovadores.

Adem√°s de la preparaci√≥n para el cambio y la innovaci√≥n son las claves para el √©xito de una empresa, la conquista efectiva y el futuro mantenimiento de nuevos clientes es otra m√©trica determinante para medir el √©xito de un negocio. M√°s importantes que los clientes que se est√°n atendiendo ahora, son aquellos que tienen el potencial de querer disfrutar del servicio en el futuro. Para que esto suceda, una empresa "tiene que ser muy clara sobre qui√©n es" y manifestar su cultura empresarial para conseguir llegar al mayor n√ļmero de personas de un mercado que es global.

En la Netflix, una de las percepciones de medici√≥n del √©xito surgi√≥ con el apalancamiento del sistema de Streaming, en detrimento del viejo servicio de distribuci√≥n de DVD. "Hemos alcanzado el mismo n√ļmero de clientes en el mercado. Streaming que ten√≠amos en el DVD por correo electr√≥nico y se hizo evidente que era necesario cambiar los recursos de un servicio para el otro ", asegur√≥ la ex CTO de Netflix. Pero ganar nuevos clientes implica mantenerlos satisfechos. "En Netflix percibimos que la m√©trica de los nuevos clientes era la equivocada, que lo importante era medir a los clientes que quedaban con la empresa. Lo importante es la retenci√≥n y no la adquisici√≥n", Afirm√≥ McCord.

Otro consejo dejado por Patty McCord est√° relacionado con la segmentaci√≥n de la actividad empresarial y la conciencia necesaria para percibir cuando una empresa deja de cumplir su misi√≥n y necesita delegar competencias en otros √°mbitos. Aqu√≠, el ejemplo dado fue el de Alphabet, tambi√©n procedente de Sillicon Valley. Google se dio cuenta de que no pod√≠a seguir desempe√Īando su misi√≥n concentrando todas las valencias en un solo polo, "llegaron a la conclusi√≥n de que no consegu√≠an innovar m√°s con la dimensi√≥n que ten√≠an".

Con el surgimiento de Alphabet, entr√≥ en acci√≥n la segmentaci√≥n de √°reas de negocios, colocando, en la pr√°ctica, cada mono en su rama, con la creaci√≥n de "peque√Īas unidades enfocadas en cosas diferentes", como afirma Patty McCord. Google gan√≥ con este cambio, y prueba de ello fue el surgimiento de la incubadora, que funciona "hasta que las ideas ganan piernas", seg√ļn la autora, que explic√≥ que, en esa fase, el trabajo se pasa a otras empresas que concretan esas ideas. M√°s un consejo para el √©xito: la ventaja de peque√Īos grupos es que se pueden enfocar en sus peque√Īos problemas. Al final es todo una cuesti√≥n de escala.

"Las startups tecnol√≥gicas tienden a contratar a personas que son como las propias empresas", afirma Patty McCord. Uno de los mayores desaf√≠os comienza cuando una empresa del g√©nero gana escala. Seg√ļn la experta en esta nueva filosof√≠a de organizaci√≥n de trabajo, "si una startup tiene suerte, si el tiempo es el correcto y tiene suficiente dinero, los problemas empiezan a ganar una escala de dificultad".

"Do not play a big scale all the time", afirmó.

La respuesta a las contrariedades puede no ser la m√°s positiva, ya que seg√ļn McCord, "es muy dif√≠cil imaginar una soluci√≥n a un problema cien veces mayor que aquellos a los que estamos acostumbrados a encontrar ". Adem√°s, no todas las personas tienen la capacidad de manejar problemas complejos. Para hacer frente a los obst√°culos, la autora de "Powerful" revela que cuando una startup piensa que va a tener "el doble de la dimensi√≥n, contrata el doble de las personas" y, para Patty McCord, "eso est√° mal. Son el doble de las personas a confusas ".

En cuanto a si Silicon Valley sigue siendo un mundo de hombres, Patty fue perentoria al afirmar que la broculture es un concepto, m√°s que eso, es una forma de estar que a√ļn existe, aun teniendo en cuenta un universo laboral de tecnolog√≠a de punta e innovaci√≥n.

La responsable del cambio de la organizaci√≥n de trabajo de Netflix, fund√≥ su creencia en las p√°ginas de otro libro: "Brotop√≠a" de Emily Chang, productora ejecutiva de Bloomberg Technology. Seg√ļn Patty, un ejemplo de esta cultura sexista que prima por el dominio masculino en el mundo empresarial y tecnol√≥gico es el surgimiento de los primeros ordenadores, que "no eran muy √ļtiles, eran dif√≠ciles porque era preciso programar, s√≥lo daban para hacer tareas rudimentarias y por eso eran dirigidas para los chicos ".

Las universidades insertadas en Silicon Valley, como Stanford, no ten√≠an profesores suficientes para ense√Īar ciencia de la computaci√≥n. Uno de los requisitos para ser elegible era tener experiencia con computadoras, en la √©poca, s√≥lo los chicos ten√≠an ", afirm√≥.

La esencia de la broculture "Continu√≥ perpetu√°ndose en el tiempo y, aunque las mujeres pudieran percibir c√≥mo se hac√≠a, nunca estaban en el equipo correcto", afirma Patty McCord, que considera que el fen√≥meno "es todav√≠a muy profundo" y que a lo largo de los tiempos, es normal la idea de que s√≥lo los hombres son buenos con la tecnolog√≠a. El Facebook de Mark Zuckerberg es otro estandarte broculture para la especialista, porque el creador de la red social, ya en la siguiente generaci√≥n, "lleg√≥ a decir que los hombres m√°s j√≥venes son los m√°s inteligentes y que cualquier persona con menos de 30 a√Īos no lo es", afirm√≥ McCord.

La verdad es que manejar una estrella no es lo mismo que hacer una cirugía al cerebro. A pesar de que la disciplina es un factor determinante, como Patty McCord aprendió con los ingenieros que desarrollaban software En Netflix, fulcral es incluso percibir cómo funciona la máquina, o la empresa: "Cuando sabemos cómo funciona la máquina, sabemos cuál es nuestra parte dentro de la máquina y después, cuanto más percibimos eso, mejor conseguimos tomar decisiones".

El proceso de toma de decisiones puede y debe ser entregado al trabajador, seg√ļn la filosof√≠a organizacional de McCord, y el trabajador tiene que actuar teniendo en cuenta el mejor inter√©s de la empresa, aunque ello implique gestionar presupuestos. Admitando que tuvo que hacer cambios en el equipo de las finanzas de las empresas por las negas que se daban a presupuestos, Patty asegura que la mejor postura es "dar libertad al equipo para gastar el dinero en hacer lo que creen que es lo correcto y darles esa responsabilidad". Sin embargo, reconoce que la libertad completa tampoco es una opci√≥n, ya que "las personas se pierden", lo que se necesita es saber orientar y estimular esa libertad, con responsabilidad.

Si queremos que los colaboradores piensen fuera de la caja, primero tenemos que colocar allí la caja ". dijo.

Los l√≠mites son importantes para Patty McCord, incluso porque, seg√ļn la autora de "Powerful", otro de los secretos del mundo empresarial, de la innovaci√≥n tecnol√≥gica, y del √©xito es el foco necesario para alcanzar los objetivos. Entender los par√°metros que nos mueven y nuestros proyectos es el punto de partida para presentar nuestra misi√≥n y lograr estirar nuestros l√≠mites.

Nacho Vega

Nacho Vega. Nac√≠ en Cuba pero resido en Espa√Īa desde muy peque√Īito. Tras cursar estudios de Historia en la Universidad Complutense de Madrid, muy pronto me interes√© por el periodismo y la informaci√≥n digital, campos a los que me he dedicado √≠ntegramente durante los √ļltimos 7 a√Īos. Encargado de informaci√≥n pol√≠tica y de sociedad. Colaborador habitual en cobertura de noticias internacionales y de sucesos de actualidad. Soy un apasionado incansable de la naturaleza y la cultura. Perfil en Facebook:¬†https://www.facebook.com/nacho.vega.nacho Email de contacto: nacho.vega@noticiasrtv.com

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