El ex l√≠der de la innovaci√≥n en Disney pregunta: "¬ŅCu√°nto tiempo no siente" mariposas en la barriga "en el trabajo?





En una entrevista, Duncan Wardle, ex vicepresidente de Disney con la innovaci√≥n Pelouro, dice que hay buenas nuevas empresas en Portugal, pero el problema es que la mayor√≠a de las grandes empresas es gestionado por "a√Īos cincuenta".





Duncan Wardle trabaj√≥ 30 a√Īos en The Walt Disney Company, los √ļltimos 10 de ellos como vicepresidente con el poder de innovaci√≥n. Se enorgulle de haber liderado la introducci√≥n de las Disney Magic Bands, las pulseras con tecnolog√≠a RFID que cortaron dr√°sticamente el tiempo que se pierde en filas, en los parques de diversiones del gigante norteamericano del entretenimiento. "Fue la medida m√°s dinamizadora de ingresos desde la apertura de las puertas en 1955. Y la pulsera nos da otra cosa tremendamente valiosa: datos. Datos en tiempo real sobre lo que los visitantes les gusta, visitan y lo hacen ", dice.

El experto en innovaci√≥n, nacido en Escocia, sali√≥ de Disney para fundar el propio negocio de consultor√≠a y para desarrollar un modelo simple para ayudar a las empresas a innovar. Y para ayudar a los empresarios y trabajadores a volver a ser aquellas "mariposas en la barriga" que se sienten cuando sentimos una mezcla de entusiasmo por lo que estamos haciendo (mezclado con alg√ļn temor sano de ser superados por la competencia).

"Tal vez no sea buena idea sentir ese tipo de nerviosismo constantemente – no necesita ser todos los d√≠as ni, probablemente, todos los meses – pero si no sentimos esas" mariposas "de vez en cuando, eso es una se√Īal de que no estamos a la derecha innovar, que no estamos intentando algo nuevo y diferente. Y eso significa que su negocio o su puesto de trabajo podr√° desaparecer en la pr√≥xima d√©cada ", advierte Duncan Wardle.

El escoc√©s fue en Lisboa a principios de abril, para participar en el Foro de Crecimiento una conferencia sobre Portugal y la econom√≠a mundial, la Fundaci√≥n Champalimaud, organiz√≥ la C√°mara de Comercio e Industria Portuguesa (DACA). "En las √ļltimas d√©cadas, los cargos mejor pagados fueron aquellos vinculados al planeamiento, an√°lisis, estrategia, estudio de mercado … Muchas de esas valencias van a ser sustituidas por anal√≠tica a trav√©s de inteligencia artificial. Lo que tenemos que percibir, cuando pensamos sobre el futuro del trabajo, es que no se puede programar la creatividad, ni la imaginaci√≥n – y mucho menos la intuici√≥n. Y la mayor parte de las decisiones que tomamos todos los d√≠as, incluyendo lo que consumimos, se toma con la intuici√≥n ".

¬ŅCu√°l es la principal lecci√≥n sobre innovaci√≥n que busca transmitir en sus conferencias y talleres?
Una de las principales ideas que busco pasar es que el fracaso es el primer paso para aprender. Yo suelo decir que la propia palabra "fail" [falhar, em inglês] puede ser un acrónimo para First Act in Learning (primer acto en el aprendizaje). Las empresas tienen que tener esta mentalidad para poder tomar más riesgos, en lugar de preocuparse por los resultados trimestrales y limitarse a decir a los empleados para que tengan más riesgos, sin decirles cómo. Y será necesario tomar riesgos, porque la próxima década será la década más aterradora de nuestras vidas. Se va a reventar con todas las reglas, va a ser fascinante ver.





¬ŅPor qu√©?
Porque ser√° la d√©cada de la inteligencia artificial, que superar√° la capacidad humana en miles de veces en los pr√≥ximos a√Īos. Todo el modelo econ√≥mico est√° cambiando: entre 1910 y 2010 la regla era "nosotros hacemos el producto, lo compran (sean coches, bebidas o parques de diversiones)". Esto funcion√≥ durante 100 a√Īos, pero ahora ya no funciona. El consumidor hoy es muy diferente, porque Internet ha dado un poder in√©dito a las personas.

"Portugal es innovadora, pero las empresas est√°n gestionadas por los a√Īos cincuenta"

Durante varias d√©cadas dedicadas a la innovaci√≥n, tanto en tiempos de Disney y despu√©s (fundado una compa√Ī√≠a llamada ID8 y INNOV8), Duncan Wardle dice que ha "o√≠do m√°s de Escandinavia, los Pa√≠ses Bajos e Irlanda, sino tambi√©n asociar Portugal a un nido de la innovaci√≥n" , sobre todo en el grupo de edad hasta los 28 a√Īos. "El problema es que la mayor√≠a de vuestras grandes empresas son gestionadas por cincuenta", y esos son los que necesitan ayuda de alguien para cambiar completamente la forma en que gestionan el negocio.

¬ŅQu√© cambios es que las empresas est√°n obligadas a hacer?
Para las empresas, esto significa pasar de un paradigma centrado en el producto a un paradigma centrado en el consumidor. Pero para la mayoría de las empresas, esto es una misión difícil Рy cuanto más antiguas y más establecidas las empresas están, peor, porque están muy presas a la idea de que tener un buen producto es suficiente. Después, hay otro problema: esta nueva generación, de mis hijos, no sólo se niega a comprar los productos o servicios de una empresa cuyo propósito no respeta, pero también se niega a trabajar para esa empresa.

¬ŅQu√© es el "prop√≥sito"?
Es lo que la empresa representa, los valores por los que se orienta.

Pas√≥ 30 a√Īos como director ejecutivo en The Walt Disney Company. La propia Disney puede ser una v√≠ctima de esa primac√≠a que los consumidores dan a los valores que la empresa muestra tener? Hace unos a√Īos salieron inmensas noticias sobre las miserables condiciones de trabajo de los colaboradores que se encuentran en los parques de diversiones, al tiempo que se pagaban enormes bonos a los ejecutivos …
Es una pregunta justa. Quiero decir, ya no trabajo all√≠, pero creo que para cualquier empresa este cambio de generaci√≥n – para la tal generaci√≥n Z – va a llevar a que tengan claramente de tener una postura m√°s transparente. ¬ŅQuiere un ejemplo? ¬ŅEst√° viendo el caf√© que tiene en la mano? Creo que dentro de 10 a√Īos, a trav√©s de la tecnolog√≠a de la realidad aumentada, ser√° posible mirar en el vaso y saber cu√°nto el productor de caf√© recibi√≥, cu√°nto el distribuidor recibi√≥ y cu√°nto el comerciante tiene ganancia.

¬ŅEso es lo m√°s importante para esta generaci√≥n?
Sin duda, esta es una generaci√≥n que creci√≥ con la crisis financiera, con la crisis en el inmobiliario a extenderse hacia la econom√≠a. Vieron a los padres ya los vecinos ser dispensados ‚Äč‚Äčpor grandes empresas, por lo que crecieron a no confiar en las grandes empresas. En la generaci√≥n anterior trabajar en una gran empresa, establecida, era un objetivo de vida, ahora eso vale muy poco. Y esto es el tipo de cosa que se aprende cuando los propios gestores de las empresas pasan tiempo con sus consumidores y clientes (y no s√≥lo en circuito cerrado a hablar con sus colaboradores, competidores y proveedores). Las tendencias m√°s determinantes para el futuro de cada empresa, muchas veces, o est√°n enterradas en el p√°rrafo 7 de la p√°gina 36 o no est√°n en los informes que se producen. Y para tener √©xito las empresas van a tener que hacer un esfuerzo adicional para hacer m√°s que s√≥lo leer lo mismo que la competencia tambi√©n est√° leyendo.

Esta nueva generación, de mis hijos, no sólo se niega a comprar los productos o servicios de una empresa cuyo propósito no respeta, pero también se niega a trabajar para esa empresa.

Demos un ejemplo pr√°ctico de alg√ļn caso con que haya trabajado recientemente, en que est√© presente esa idea de cambiar lo que la empresa representa y la imagen que tiene con el consumidor.
Hace unos tiempos hice alg√ļn trabajo con una gran empresa que produce herramientas. Como yo percibo muy poco de herramientas, mi opci√≥n fue por pasar alg√ļn tiempo con quien usa herramientas, con el consumidor-despu√©s de todo, dise√Īo de pensamiento es eso mismo … Y percib√≠ que esta nueva generaci√≥n no quiere saber de la marca que mi padre adoraba (y la marca que yo conozco desde ni√Īo). La nueva generaci√≥n no quiere saber de eso – lo que los o√≠mos hablar en las tiendas, de forma entusiasta, es "vamos a construir nuestra cocina de ensue√Īo, vamos a tener el balc√≥n m√°s encantador". Entonces me dirig√≠ a los ejecutivos de la marca y les dije: "ustedes tienen una oportunidad para asumirse como la marca que ayuda a las personas a concretar sus sue√Īos".

¬ŅQu√© aprendi√≥ sobre innovaci√≥n en Disney, que posiblemente no habr√≠a aprendido en otra empresa?
En los √ļltimos 10 a√Īos en Disney, que pas√© como responsable de la innovaci√≥n, una cosa que aprend√≠ es que se puede contratar a un consultor – nosotros lo hac√≠amos a toda hora, y conseguimos buenas recomendaciones – pero el consultor va a hacer su trabajo de una de modo que sigamos precis√°ndolo. Entonces, a menudo, la alternativa pasa por crear un departamento de innovaci√≥n. Pero el problema de esto es que se est√° enviando un mensaje subliminal al resto de la empresa de que nadie m√°s necesita molestar a tener ideas y pensar en nuevos enfoques para el negocio. Y eso es el peor mensaje que se puede lanzar.

Duncan Wardle trabaj√≥ en Disney casi 30 a√Īos, los √ļltimos 10 de ellos como vicepresidente con el papel de la innovaci√≥n. FOTO: Edgar Caetano / OBSERVADOR

¬ŅQu√© otras pr√°cticas suele recomendar a las empresas con las que trabaja? De acuerdo con su sitio web, entre sus clientes son empresas tan diferentes como Ford, Coca-Cola, Apple y Johnson & Johnson …
Una de las t√©cnicas que me gusta aconsejar es persuadir a los ejecutivos a llevar un "agente ingenuo" para sus reuniones. Personas externas, que hagan las preguntas que nadie de la empresa est√° disponible para hacer, o que nunca se acordar√≠a de hacer. Y hay que mirar a otras industrias en busca de inspiraci√≥n. ¬ŅSe acuerda de aquellos hechos de Speedo con que el equipo de nataci√≥n de Estados Unidos rompi√≥ 14 r√©cords mundiales? Se inspiraron en la biolog√≠a y los millones de bolsas de aire que los tiburones tienen en la piel. Tienen tanto √©xito que acabaron siendo prohibidos de la competici√≥n, pero nadie puede negar que mirar a otros sectores ayud√≥ a resolver el desaf√≠o que estaba sobre la mesa.

Hay que pasar de un paradigma centrado en el producto hacia un paradigma centrado en el consumidor. Pero para la mayoría de las empresas, esto es una misión difícil Рy cuanto más antiguas y más establecidas las empresas están, peor, porque están muy presas a la idea de que tener un buen producto es suficiente.

¬ŅC√≥mo se centra en el consumidor? Esto es algo que ser√° dif√≠cil encontrar una empresa que por lo menos garantiza que est√° haciendo esto, aunque no sea as√≠ …
¬ŅConoces esta marca, la Listerine?[[retira un peque√Īo paquete de pl√°stico del bolsillo]

¬ŅLa marca de elixir oral?
Exactamente, la marca que hace aquellos grandes botes que se compran en la farmacia y en el hipermercado. La definici√≥n de innovaci√≥n de ellos no era innovaci√≥n, era iteraci√≥n. Era hacer botellas m√°s grandes, botellas m√°s peque√Īas, sabores diferentes, colores diferentes, invertir en nuevos mercados … Pero nunca salieron del estante del fondo en el pasillo de los cepillos de dientes. Ten√≠an un margen de beneficio del 2%. Lo que ellos percibieron al mirar los h√°bitos del consumidor es que el consumidor, que quiere tener un aliento fresco, no puede caminar con un bote de elixir en el bolsillo. El consumidor quer√≠a tener un consumo discreto, en cualquier lugar. Entonces, miraron fuera de su negocio y encontraron una farmac√©utica en Tokio que hac√≠a contraceptivos femeninos sabe en la forma de qu√©?

¬ŅQu√©?
Fin√≠simas tiras que derriten en el cielo de la boca – las PocketPacks. ¬ŅSabes lo que pas√≥? S√≥lo con este producto, cumplieron las metas de facturaci√≥n anual en 28 d√≠as. Ahora ya no est√°n s√≥lo en el estante del fondo en el pasillo de los cepillos de dientes – est√°n disponibles en la caja de pago, en destaque no s√≥lo en los hipermercados pero en todas partes, hasta en Starbucks. La innovaci√≥n ha tenido tanto √©xito que se est√° apostando por esta tecnolog√≠a para hacer medicamentos para ni√Īos, que odian tomar pastillas.

Y en Disney? ¬ŅCu√°l ser√≠a un ejemplo de innovaci√≥n disruptiva, en el tiempo en que estuvo all√≠, que destacar√≠a?
Sin duda, Disney Magic Band [a bracelete ‚Äúinteligente‚ÄĚ da Disney]. Si en ese momento hubi√©ramos planteado la pregunta: ¬Ņc√≥mo podemos hacer m√°s dinero? Basta con haber subido los precios de los billetes. Sub√≠amos en un 3%, usted pagar√≠a otro 3% para entrar, con m√°s o menos quejas, pero nosotros hac√≠amos m√°s un 3% de recetas. Pero en vez de pensar en el producto, pensamos en el consumidor – y fuimos a la b√ļsqueda de resolver el principal punto negativo que existe en la experiencia de qui√©n va a un parque de Disney: las filas. ¬ŅPor qu√© tiene necesariamente que haber colas? Y en 2011 esta pregunta a√ļn era capaz de hacer levantar algunos pelos al personal de las operaciones. Pero fuimos al mundo en busca de una soluci√≥n y encontramos la tecnolog√≠a RFID, metemos esa tecnolog√≠a en un brazalete de pl√°stico y ahora, cuando se llega a un lugar ya no se espera que nadie nos abra la puerta – es s√≥lo poner la mu√Īeca. Quiero comprar un recuerdo, paso la pulsera. Quiero comer, mi brazalete sabe cu√°l es mi men√ļ favorito. En promedio, cada visitante pas√≥ a tener m√°s 120 minutos de tiempo libre, que no ten√≠a antes de ese brazalete. ¬ŅY sabe c√≥mo se utiliza ese tiempo?

¬ŅA aprovechar m√°s diversi√≥n?
Y a gastar m√°s dinero. Esta pulsera fue la medida m√°s dinamizadora de recetas desde la apertura de las puertas en 1955. Adem√°s, esta pulsera nos da otra cosa tremendamente valiosa: datos. Datos en tiempo real sobre lo que los visitantes les gusta, visitan y lo hacen.

Hace poco dec√≠a que la pr√≥xima d√©cada estar√° marcada por grandes cambios. ¬ŅCu√°les son las aptitudes que ser√°n cruciales, desde el punto de vista de los trabajadores?
Aquellas con las que nacemos – las mismas que despu√©s, a lo largo de la vida, tendemos a alejarnos. Decir esto no es conversaci√≥n de la treta, porque -crea – veo mucha conversaci√≥n de la treta. En las √ļltimas d√©cadas, los cargos m√°s bien pagados fueron aquellos vinculados a la planificaci√≥n, an√°lisis, estrategia, estudio de mercado … Muchas de esas valencias van a ser sustituidas por anal√≠tica a trav√©s de inteligencia artificial. Lo que va a faltar es aquellas cosas con las que t√ļ y yo nacemos, la curiosidad, la creatividad que nos llevaba, en ni√Īos, a jugar m√°s con la caja del juguete que con el juguete. Porque el juguete era aquello, la caja pod√≠a ser todo lo que quisi√©ramos … un castillo, una casa … Los ni√Īos piensan de forma expansiva, pero luego vamos a la escuela, a un empleo, y pasamos a pensar de forma reductiva. Lo que tenemos que percibir, cuando pensamos sobre el futuro del trabajo, es que no se puede programar la creatividad, ni la imaginaci√≥n – y mucho menos la intuici√≥n. Y la mayor parte de las decisiones que tomamos todos los d√≠as, incluyendo lo que consumimos, se toma con la intuici√≥n.

El secreto est√° en mirar la forma en que trabajamos y romper las reglas. ¬ŅTiene idea de que en la mayor√≠a de las empresas todav√≠a se pierde tiempo con reuniones semanales de equipo? Incre√≠ble …

¬ŅEn qu√© se basa el m√©todo de innovaci√≥n que cre√≥?
El principio b√°sico es que todos tenemos reglas en nuestros sectores de actividad, tanto si nos damos cuenta o no. En la d√©cada de 40, Walt Disney quer√≠a reproducir el viento, el fr√≠o y el calor en el cine, para aumentar la inmersividad de sus pel√≠culas. No le dejaron hacer eso, porque las reglas de un cine dicen que tenemos que estar sentados mirando a una pantalla – nada m√°s que eso. Entonces √©l tom√≥ las reglas y las rompi√≥: sac√≥ las pel√≠culas de √©l del cine y los llev√≥ a los parques de atracciones. El fundador de Netflix hizo el mismo tipo de proceso y de raciocinio – enumer√≥ las reglas que lo obligaban y las rompi√≥. El secreto est√° en mirar la forma en que trabajamos y romper las reglas. ¬ŅTiene idea de que en la mayor√≠a de las empresas todav√≠a se pierde tiempo con reuniones semanales de equipo? Incre√≠ble …

En su conferencia en el TedX, hay un momento en que lleva a cada persona de la platea a pensar que puede tener que ir al escenario acompa√Īando al Duncan en una cantoria, de una canci√≥n de Elton John. Claro que era todo un juego y nadie tuvo que subir al escenario. Pero esas "mariposas" que cada uno sent√≠a en la barriga, cuando cre√≠a que pod√≠a ser el elegido (al azar), son un sentimiento importante, dec√≠a …
Esta broma serv√≠a para llevarlos a sentir aquel nervioso peque√Īo, aquellas "mariposa en la barriga", como se dice. Porque quer√≠a preguntarles cu√°ndo fue la √ļltima vez que sent√≠an ese nerviosismo en el trabajo. Tal vez no sea buena idea sentir ese tipo de nerviosismo constantemente – no necesita ser todos los d√≠as ni, probablemente, todos los meses – pero si no sentimos esas "mariposas" de vez en cuando, eso es una se√Īal de que no estamos a innovar , que no estamos intentando algo nuevo y diferente. Y eso significa que su negocio o su puesto de trabajo puede desaparecer en la pr√≥xima d√©cada.

Nacho Vega

Nacho Vega. Nac√≠ en Cuba pero resido en Espa√Īa desde muy peque√Īito. Tras cursar estudios de Historia en la Universidad Complutense de Madrid, muy pronto me interes√© por el periodismo y la informaci√≥n digital, campos a los que me he dedicado √≠ntegramente durante los √ļltimos 7 a√Īos. Encargado de informaci√≥n pol√≠tica y de sociedad. Colaborador habitual en cobertura de noticias internacionales y de sucesos de actualidad. Soy un apasionado incansable de la naturaleza y la cultura. Perfil en Facebook:¬†https://www.facebook.com/nacho.vega.nacho Email de contacto: nacho.vega@noticiasrtv.com

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