El ex líder de la innovación en Disney pregunta: "¿Cuánto tiempo no siente" mariposas en la barriga "en el trabajo?





En una entrevista, Duncan Wardle, ex vicepresidente de Disney con la innovación Pelouro, dice que hay buenas nuevas empresas en Portugal, pero el problema es que la mayoría de las grandes empresas es gestionado por "años cincuenta".





Duncan Wardle trabajó 30 años en The Walt Disney Company, los últimos 10 de ellos como vicepresidente con el poder de innovación. Se enorgulle de haber liderado la introducción de las Disney Magic Bands, las pulseras con tecnología RFID que cortaron drásticamente el tiempo que se pierde en filas, en los parques de diversiones del gigante norteamericano del entretenimiento. "Fue la medida más dinamizadora de ingresos desde la apertura de las puertas en 1955. Y la pulsera nos da otra cosa tremendamente valiosa: datos. Datos en tiempo real sobre lo que los visitantes les gusta, visitan y lo hacen ", dice.

El experto en innovación, nacido en Escocia, salió de Disney para fundar el propio negocio de consultoría y para desarrollar un modelo simple para ayudar a las empresas a innovar. Y para ayudar a los empresarios y trabajadores a volver a ser aquellas "mariposas en la barriga" que se sienten cuando sentimos una mezcla de entusiasmo por lo que estamos haciendo (mezclado con algún temor sano de ser superados por la competencia).

"Tal vez no sea buena idea sentir ese tipo de nerviosismo constantemente – no necesita ser todos los días ni, probablemente, todos los meses – pero si no sentimos esas" mariposas "de vez en cuando, eso es una señal de que no estamos a la derecha innovar, que no estamos intentando algo nuevo y diferente. Y eso significa que su negocio o su puesto de trabajo podrá desaparecer en la próxima década ", advierte Duncan Wardle.

El escocés fue en Lisboa a principios de abril, para participar en el Foro de Crecimiento una conferencia sobre Portugal y la economía mundial, la Fundación Champalimaud, organizó la Cámara de Comercio e Industria Portuguesa (DACA). "En las últimas décadas, los cargos mejor pagados fueron aquellos vinculados al planeamiento, análisis, estrategia, estudio de mercado … Muchas de esas valencias van a ser sustituidas por analítica a través de inteligencia artificial. Lo que tenemos que percibir, cuando pensamos sobre el futuro del trabajo, es que no se puede programar la creatividad, ni la imaginación – y mucho menos la intuición. Y la mayor parte de las decisiones que tomamos todos los días, incluyendo lo que consumimos, se toma con la intuición ".

¿Cuál es la principal lección sobre innovación que busca transmitir en sus conferencias y talleres?
Una de las principales ideas que busco pasar es que el fracaso es el primer paso para aprender. Yo suelo decir que la propia palabra "fail" [falhar, em inglês] puede ser un acrónimo para First Act in Learning (primer acto en el aprendizaje). Las empresas tienen que tener esta mentalidad para poder tomar más riesgos, en lugar de preocuparse por los resultados trimestrales y limitarse a decir a los empleados para que tengan más riesgos, sin decirles cómo. Y será necesario tomar riesgos, porque la próxima década será la década más aterradora de nuestras vidas. Se va a reventar con todas las reglas, va a ser fascinante ver.





¿Por qué?
Porque será la década de la inteligencia artificial, que superará la capacidad humana en miles de veces en los próximos años. Todo el modelo económico está cambiando: entre 1910 y 2010 la regla era "nosotros hacemos el producto, lo compran (sean coches, bebidas o parques de diversiones)". Esto funcionó durante 100 años, pero ahora ya no funciona. El consumidor hoy es muy diferente, porque Internet ha dado un poder inédito a las personas.

"Portugal es innovadora, pero las empresas están gestionadas por los años cincuenta"

Durante varias décadas dedicadas a la innovación, tanto en tiempos de Disney y después (fundado una compañía llamada ID8 y INNOV8), Duncan Wardle dice que ha "oído más de Escandinavia, los Países Bajos e Irlanda, sino también asociar Portugal a un nido de la innovación" , sobre todo en el grupo de edad hasta los 28 años. "El problema es que la mayoría de vuestras grandes empresas son gestionadas por cincuenta", y esos son los que necesitan ayuda de alguien para cambiar completamente la forma en que gestionan el negocio.

¿Qué cambios es que las empresas están obligadas a hacer?
Para las empresas, esto significa pasar de un paradigma centrado en el producto a un paradigma centrado en el consumidor. Pero para la mayoría de las empresas, esto es una misión difícil – y cuanto más antiguas y más establecidas las empresas están, peor, porque están muy presas a la idea de que tener un buen producto es suficiente. Después, hay otro problema: esta nueva generación, de mis hijos, no sólo se niega a comprar los productos o servicios de una empresa cuyo propósito no respeta, pero también se niega a trabajar para esa empresa.

¿Qué es el "propósito"?
Es lo que la empresa representa, los valores por los que se orienta.

Pasó 30 años como director ejecutivo en The Walt Disney Company. La propia Disney puede ser una víctima de esa primacía que los consumidores dan a los valores que la empresa muestra tener? Hace unos años salieron inmensas noticias sobre las miserables condiciones de trabajo de los colaboradores que se encuentran en los parques de diversiones, al tiempo que se pagaban enormes bonos a los ejecutivos …
Es una pregunta justa. Quiero decir, ya no trabajo allí, pero creo que para cualquier empresa este cambio de generación – para la tal generación Z – va a llevar a que tengan claramente de tener una postura más transparente. ¿Quiere un ejemplo? ¿Está viendo el café que tiene en la mano? Creo que dentro de 10 años, a través de la tecnología de la realidad aumentada, será posible mirar en el vaso y saber cuánto el productor de café recibió, cuánto el distribuidor recibió y cuánto el comerciante tiene ganancia.

¿Eso es lo más importante para esta generación?
Sin duda, esta es una generación que creció con la crisis financiera, con la crisis en el inmobiliario a extenderse hacia la economía. Vieron a los padres ya los vecinos ser dispensados ​​por grandes empresas, por lo que crecieron a no confiar en las grandes empresas. En la generación anterior trabajar en una gran empresa, establecida, era un objetivo de vida, ahora eso vale muy poco. Y esto es el tipo de cosa que se aprende cuando los propios gestores de las empresas pasan tiempo con sus consumidores y clientes (y no sólo en circuito cerrado a hablar con sus colaboradores, competidores y proveedores). Las tendencias más determinantes para el futuro de cada empresa, muchas veces, o están enterradas en el párrafo 7 de la página 36 o no están en los informes que se producen. Y para tener éxito las empresas van a tener que hacer un esfuerzo adicional para hacer más que sólo leer lo mismo que la competencia también está leyendo.

Esta nueva generación, de mis hijos, no sólo se niega a comprar los productos o servicios de una empresa cuyo propósito no respeta, pero también se niega a trabajar para esa empresa.

Demos un ejemplo práctico de algún caso con que haya trabajado recientemente, en que esté presente esa idea de cambiar lo que la empresa representa y la imagen que tiene con el consumidor.
Hace unos tiempos hice algún trabajo con una gran empresa que produce herramientas. Como yo percibo muy poco de herramientas, mi opción fue por pasar algún tiempo con quien usa herramientas, con el consumidor-después de todo, diseño de pensamiento es eso mismo … Y percibí que esta nueva generación no quiere saber de la marca que mi padre adoraba (y la marca que yo conozco desde niño). La nueva generación no quiere saber de eso – lo que los oímos hablar en las tiendas, de forma entusiasta, es "vamos a construir nuestra cocina de ensueño, vamos a tener el balcón más encantador". Entonces me dirigí a los ejecutivos de la marca y les dije: "ustedes tienen una oportunidad para asumirse como la marca que ayuda a las personas a concretar sus sueños".

¿Qué aprendió sobre innovación en Disney, que posiblemente no habría aprendido en otra empresa?
En los últimos 10 años en Disney, que pasé como responsable de la innovación, una cosa que aprendí es que se puede contratar a un consultor – nosotros lo hacíamos a toda hora, y conseguimos buenas recomendaciones – pero el consultor va a hacer su trabajo de una de modo que sigamos precisándolo. Entonces, a menudo, la alternativa pasa por crear un departamento de innovación. Pero el problema de esto es que se está enviando un mensaje subliminal al resto de la empresa de que nadie más necesita molestar a tener ideas y pensar en nuevos enfoques para el negocio. Y eso es el peor mensaje que se puede lanzar.

Duncan Wardle trabajó en Disney casi 30 años, los últimos 10 de ellos como vicepresidente con el papel de la innovación. FOTO: Edgar Caetano / OBSERVADOR

¿Qué otras prácticas suele recomendar a las empresas con las que trabaja? De acuerdo con su sitio web, entre sus clientes son empresas tan diferentes como Ford, Coca-Cola, Apple y Johnson & Johnson …
Una de las técnicas que me gusta aconsejar es persuadir a los ejecutivos a llevar un "agente ingenuo" para sus reuniones. Personas externas, que hagan las preguntas que nadie de la empresa está disponible para hacer, o que nunca se acordaría de hacer. Y hay que mirar a otras industrias en busca de inspiración. ¿Se acuerda de aquellos hechos de Speedo con que el equipo de natación de Estados Unidos rompió 14 récords mundiales? Se inspiraron en la biología y los millones de bolsas de aire que los tiburones tienen en la piel. Tienen tanto éxito que acabaron siendo prohibidos de la competición, pero nadie puede negar que mirar a otros sectores ayudó a resolver el desafío que estaba sobre la mesa.

Hay que pasar de un paradigma centrado en el producto hacia un paradigma centrado en el consumidor. Pero para la mayoría de las empresas, esto es una misión difícil – y cuanto más antiguas y más establecidas las empresas están, peor, porque están muy presas a la idea de que tener un buen producto es suficiente.

¿Cómo se centra en el consumidor? Esto es algo que será difícil encontrar una empresa que por lo menos garantiza que está haciendo esto, aunque no sea así …
¿Conoces esta marca, la Listerine?[[retira un pequeño paquete de plástico del bolsillo]

¿La marca de elixir oral?
Exactamente, la marca que hace aquellos grandes botes que se compran en la farmacia y en el hipermercado. La definición de innovación de ellos no era innovación, era iteración. Era hacer botellas más grandes, botellas más pequeñas, sabores diferentes, colores diferentes, invertir en nuevos mercados … Pero nunca salieron del estante del fondo en el pasillo de los cepillos de dientes. Tenían un margen de beneficio del 2%. Lo que ellos percibieron al mirar los hábitos del consumidor es que el consumidor, que quiere tener un aliento fresco, no puede caminar con un bote de elixir en el bolsillo. El consumidor quería tener un consumo discreto, en cualquier lugar. Entonces, miraron fuera de su negocio y encontraron una farmacéutica en Tokio que hacía contraceptivos femeninos sabe en la forma de qué?

¿Qué?
Finísimas tiras que derriten en el cielo de la boca – las PocketPacks. ¿Sabes lo que pasó? Sólo con este producto, cumplieron las metas de facturación anual en 28 días. Ahora ya no están sólo en el estante del fondo en el pasillo de los cepillos de dientes – están disponibles en la caja de pago, en destaque no sólo en los hipermercados pero en todas partes, hasta en Starbucks. La innovación ha tenido tanto éxito que se está apostando por esta tecnología para hacer medicamentos para niños, que odian tomar pastillas.

Y en Disney? ¿Cuál sería un ejemplo de innovación disruptiva, en el tiempo en que estuvo allí, que destacaría?
Sin duda, Disney Magic Band [a bracelete “inteligente” da Disney]. Si en ese momento hubiéramos planteado la pregunta: ¿cómo podemos hacer más dinero? Basta con haber subido los precios de los billetes. Subíamos en un 3%, usted pagaría otro 3% para entrar, con más o menos quejas, pero nosotros hacíamos más un 3% de recetas. Pero en vez de pensar en el producto, pensamos en el consumidor – y fuimos a la búsqueda de resolver el principal punto negativo que existe en la experiencia de quién va a un parque de Disney: las filas. ¿Por qué tiene necesariamente que haber colas? Y en 2011 esta pregunta aún era capaz de hacer levantar algunos pelos al personal de las operaciones. Pero fuimos al mundo en busca de una solución y encontramos la tecnología RFID, metemos esa tecnología en un brazalete de plástico y ahora, cuando se llega a un lugar ya no se espera que nadie nos abra la puerta – es sólo poner la muñeca. Quiero comprar un recuerdo, paso la pulsera. Quiero comer, mi brazalete sabe cuál es mi menú favorito. En promedio, cada visitante pasó a tener más 120 minutos de tiempo libre, que no tenía antes de ese brazalete. ¿Y sabe cómo se utiliza ese tiempo?

¿A aprovechar más diversión?
Y a gastar más dinero. Esta pulsera fue la medida más dinamizadora de recetas desde la apertura de las puertas en 1955. Además, esta pulsera nos da otra cosa tremendamente valiosa: datos. Datos en tiempo real sobre lo que los visitantes les gusta, visitan y lo hacen.

Hace poco decía que la próxima década estará marcada por grandes cambios. ¿Cuáles son las aptitudes que serán cruciales, desde el punto de vista de los trabajadores?
Aquellas con las que nacemos – las mismas que después, a lo largo de la vida, tendemos a alejarnos. Decir esto no es conversación de la treta, porque -crea – veo mucha conversación de la treta. En las últimas décadas, los cargos más bien pagados fueron aquellos vinculados a la planificación, análisis, estrategia, estudio de mercado … Muchas de esas valencias van a ser sustituidas por analítica a través de inteligencia artificial. Lo que va a faltar es aquellas cosas con las que tú y yo nacemos, la curiosidad, la creatividad que nos llevaba, en niños, a jugar más con la caja del juguete que con el juguete. Porque el juguete era aquello, la caja podía ser todo lo que quisiéramos … un castillo, una casa … Los niños piensan de forma expansiva, pero luego vamos a la escuela, a un empleo, y pasamos a pensar de forma reductiva. Lo que tenemos que percibir, cuando pensamos sobre el futuro del trabajo, es que no se puede programar la creatividad, ni la imaginación – y mucho menos la intuición. Y la mayor parte de las decisiones que tomamos todos los días, incluyendo lo que consumimos, se toma con la intuición.

El secreto está en mirar la forma en que trabajamos y romper las reglas. ¿Tiene idea de que en la mayoría de las empresas todavía se pierde tiempo con reuniones semanales de equipo? Increíble …

¿En qué se basa el método de innovación que creó?
El principio básico es que todos tenemos reglas en nuestros sectores de actividad, tanto si nos damos cuenta o no. En la década de 40, Walt Disney quería reproducir el viento, el frío y el calor en el cine, para aumentar la inmersividad de sus películas. No le dejaron hacer eso, porque las reglas de un cine dicen que tenemos que estar sentados mirando a una pantalla – nada más que eso. Entonces él tomó las reglas y las rompió: sacó las películas de él del cine y los llevó a los parques de atracciones. El fundador de Netflix hizo el mismo tipo de proceso y de raciocinio – enumeró las reglas que lo obligaban y las rompió. El secreto está en mirar la forma en que trabajamos y romper las reglas. ¿Tiene idea de que en la mayoría de las empresas todavía se pierde tiempo con reuniones semanales de equipo? Increíble …

En su conferencia en el TedX, hay un momento en que lleva a cada persona de la platea a pensar que puede tener que ir al escenario acompañando al Duncan en una cantoria, de una canción de Elton John. Claro que era todo un juego y nadie tuvo que subir al escenario. Pero esas "mariposas" que cada uno sentía en la barriga, cuando creía que podía ser el elegido (al azar), son un sentimiento importante, decía …
Esta broma servía para llevarlos a sentir aquel nervioso pequeño, aquellas "mariposa en la barriga", como se dice. Porque quería preguntarles cuándo fue la última vez que sentían ese nerviosismo en el trabajo. Tal vez no sea buena idea sentir ese tipo de nerviosismo constantemente – no necesita ser todos los días ni, probablemente, todos los meses – pero si no sentimos esas "mariposas" de vez en cuando, eso es una señal de que no estamos a innovar , que no estamos intentando algo nuevo y diferente. Y eso significa que su negocio o su puesto de trabajo puede desaparecer en la próxima década.

Nacho Vega

Nacho Vega. Nací en Cuba pero resido en España desde muy pequeñito. Tras cursar estudios de Historia en la Universidad Complutense de Madrid, muy pronto me interesé por el periodismo y la información digital, campos a los que me he dedicado íntegramente durante los últimos 7 años. Encargado de información política y de sociedad. Colaborador habitual en cobertura de noticias internacionales y de sucesos de actualidad. Soy un apasionado incansable de la naturaleza y la cultura. Perfil en Facebook: https://www.facebook.com/nacho.vega.nacho Email de contacto: nacho.vega@noticiasrtv.com

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