‘Design Thinking’ como actividad principal
El organigrama de una empresa permite visualizar su grado de diferenciación vertical y horizontal. Verticalmente, alrededor de diez niveles jerárquicos son visibles en las empresas más grandes del mundo. Horizontalmente, es posible identificar distintas geografías, unidades de negocio y departamentos funcionales, especialmente en las grandes empresas multinacionales.
La nomenclatura de geografías es generalmente fácil de identificar en el organigrama porque es universal. La nomenclatura de las unidades de negocio suele ser difícil de entender debido a la idiosincrasia terminológica de cada industria y sus categorías de productos.
La designación de departamentos funcionales en el organigrama es casi tan universal como la de las geografías porque corresponde a áreas del conocimiento científico con el mismo nombre, como la dirección de operaciones, la dirección de marketing, la dirección financiera y la dirección de personas. Es por ello también que más de la cuarta parte de todos los títulos académicos otorgados por las universidades norteamericanas a principios del siglo XXI fueron en el área de Management.
Cuarenta años antes, en la década de 1960, McKinsey creó una herramienta analítica, popularizada por Michael Porter en la década de 1980, que agrupa los departamentos funcionales de una empresa en actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias son departamentos funcionales directamente relacionados con el negocio de la empresa, mientras que las actividades de apoyo son departamentos funcionales indirectamente relacionados con ella. En los ejemplos mencionados anteriormente, la gestión de operaciones y la gestión de marketing son actividades primarias, mientras que la gestión financiera y la gestión de personas son actividades de apoyo.
La cadena de valor de Porter, como se conoce hoy en día a esta herramienta analítica, varía de una empresa a otra. Depende, por supuesto, de los departamentos funcionales que cada empresa decida incluir en su organigrama.
En el modelo de Michael Porter, por ejemplo, las actividades primarias incluyen logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas y servicio posventa, mientras que las actividades de apoyo incluyen infraestructura, personas, desarrollo tecnológico y compras. Desde este punto de vista, la secuencia de actividades primarias es una cadena y no un círculo virtuoso porque el servicio postventa, la última actividad primaria, no informa el desarrollo tecnológico y ni siquiera se considera una actividad primaria.
Sin embargo, a principios de este siglo, empresas como Procter & Gamble, que duplicó su facturación en sólo cinco años gracias a la investigación y el desarrollo basados en El pensamiento de diseño, puso en tela de juicio la cadena de valor de Porter tal como la conocemos desde hace cuatro décadas. En particular, Procter & Gamble creó el primer departamento de Diseño, Innovación y Estrategia de su historia, considerando la El pensamiento de diseño una actividad primaria más que de apoyo. y si el El pensamiento de diseño es la última actividad principal, el servicio postventa será sin duda una de sus principales fuentes de inspiración.
