Covid-19 acelera la digitalización del sector financiero





1. ¬ŅCovid-19 reforzar√° la digitalizaci√≥n de las relaciones con los clientes?





2. ¬ŅA d√≥nde va la nueva ola de digitalizaci√≥n de la banca y el sector financiero?

Pedro Pimenta, Country Head de ABANCA Portugal

La banca digital llega a las personas mayores

1) La digitalizaci√≥n ya era una prioridad estrat√©gica para la mayor√≠a de los bancos. Esta pandemia se las arregla para hacer en dos meses lo que se espera que hagan los proyectos estrat√©gicos internos en cinco a√Īos. Si los canales digitales fueron utilizados hasta ahora por los m√°s j√≥venes, hoy estamos viendo el uso de clientes con edades m√°s maduras. Esta situaci√≥n tambi√©n se observ√≥ en los segmentos superiores, a saber, la banca pr√≥spera y privada. Para mantener la calidad del servicio en la adaptaci√≥n a esta nueva din√°mica, reforzamos las infraestructuras tecnol√≥gicas para continuar brindando un excelente servicio, a distancia, a nuestros clientes. Vamos a ver una continuaci√≥n de este proceso de digitalizaci√≥n, que trae herramientas y nuevas formas de operar en la relaci√≥n entre bancos y clientes.





2) En los √ļltimos a√Īos, los bancos han tenido que acelerar el proceso de digitalizaci√≥n y hemos visto mejoras en las capacidades de contrataci√≥n en l√≠nea y otras iniciativas centradas en el front-end (que es visible para el cliente). Ser√° esencial desafiar los modelos operativos actuales e invertir en la desmaterializaci√≥n de los procesos, lo que desencadenar√° una inversi√≥n muy fuerte para que sean menos pesados, m√°s r√°pidos y m√°s eficientes. Este objetivo est√° en las prioridades estrat√©gicas de nuestro banco y estamos desarrollando un proceso de reestructuraci√≥n basado en la metodolog√≠a √°gil. Adem√°s, la multidisciplinariedad de los equipos, centrada en la noci√≥n de cliente-proveedor, ser√° fundamental para permitir una mejora sustancial del servicio, con impactos positivos en el tiempo de comercializaci√≥n y en la respuesta al cliente final. Los recursos humanos desempe√Īar√°n un papel decisivo en este proceso de digitalizaci√≥n: debemos invertir en el desarrollo de las habilidades tecnol√≥gicas de nuestros empleados para seguir la inversi√≥n realizada en tecnolog√≠a. La inteligencia artificial, IoT, wearables, entre otros, mejorar√°n la relaci√≥n y la capacidad de respuesta.

Maria João Carioca, Administradora de Caixa Geral de Depósitos

Relaciones de proximidad, incluso a distancia.

1) Lo sentimos Muchos clientes que dudaron, se unieron a lo digital con la pandemia. La digitalizaci√≥n, en un per√≠odo en el que se requiere el aislamiento social, fue la puerta que se abri√≥ al mundo e, incluso aquellos que hasta ahora se hab√≠an mostrado reticentes a su uso, hoy est√°n entregados a los beneficios del servicio digital. Los clientes que ya eran usuarios de nuestros canales digitales siguen siendo fieles a su uso y aquellos que los descubran ahora, sin duda seguir√°n siendo leales. Los clientes descubren la utilidad de nuestras aplicaciones, que les ayudan a administrar mejor sus presupuestos o a manejar ciertos procesos m√°s r√°pidamente. CGD ha puesto a disposici√≥n varias funciones en sus aplicaciones en las √ļltimas semanas: la posibilidad de solicitar una moratoria de forma remota y por comando de voz, a trav√©s del asistente digital CAIXA; la posibilidad de desbloquear el servicio Caixadirecta por completo desde la distancia; o la posibilidad de realizar transferencias de cualquier banco a otro banco a trav√©s de DABOX. Covid-19 fue colosal en la forma en que nos oblig√≥ a todos, m√°s o menos digitales, m√°s o menos nuevos, a adoptar, en pocas semanas, h√°bitos de consumo y relaci√≥n con las diferentes compa√Ī√≠as.

2) En el futuro, mantendremos la dirección que hemos establecido, continuando con un trabajo innovador, riguroso y transparente que brinde beneficios claros e inmediatos a la gestión financiera de nuestros clientes y que nos haya posicionado como pioneros en los servicios que brindamos. Tenemos alrededor de dos millones de clientes y nunca dejamos de entender sus necesidades y cómo satisfacer sus expectativas. Defendemos las relaciones cercanas, incluso a distancia. El camino es enriquecer y expandir la oferta y este objetivo se logra garantizando que se responda completamente a los comentarios que recibimos de los clientes sobre lo que quieren. En la aplicación Caixadirecta tenemos más de 90 mil comentarios, que se analizan y a menudo se incluyen en versiones posteriores.

Posiblemente continuaremos estableciendo asociaciones, como lo hicimos en el desarrollo de DABOX, con Tink, que colocó a CGD como el principal actor y motor del movimiento de banca abierta en Portugal. También el desarrollo de CAIXA, el primer asistente digital transaccional de un banco en Portugal y uno de los primeros en Europa, desarrollado en asociación con AgentifAI y que atiende a más de 100 mil clientes, que realizan operaciones a través de la interacción de voz.

Vítor Pereira, Director de Productos, CRM y Marketing y miembro del Comité Ejecutivo de Bankinter en Portugal

Covid-19 dice ¬ęurgencia¬Ľ de lo digital

1) La transformaci√≥n digital en el sector bancario ya era inevitable. El contexto actual de confinamiento social con las rutinas cambiantes del consumidor, solo dicta la urgencia. Hacerlo r√°pido se ha convertido en un mantra. Pero es importante que este movimiento se centre en el consumidor y que cumpla con los requisitos b√°sicos: que responda a ¬ęmomentos de verdad¬Ľ, es decir, a lo que es realmente importante; basado en la predisposici√≥n de elecci√≥n por parte del consumidor de los canales que se utilizar√°n; y que existen claros beneficios para este uso, es decir, a trav√©s de la provisi√≥n de productos simples, competitivos y de menor costo.

2) El objetivo final es servir mejor, en un formato diferente, donde la coexistencia de canales digitales y humanos se convierta en una ¬ęnueva normalidad¬Ľ. Aqu√≠ se plantea un desaf√≠o: nuevas formas de servicio al cliente que combinan el uso de herramientas de soporte de ventas, comunicaci√≥n digital y canales de contrataci√≥n. La prioridad se centra en el marketing digital: comunicar lo que es relevante, a trav√©s del canal apropiado y en el momento adecuado, utilizando capacidades anal√≠ticas avanzadas que permiten cumplir este objetivo de relevancia y temporalidad. Adem√°s, es crucial simplificar el proceso de compra, ya sea en ventas digitales o en ventas asistidas de forma remota, con mayor transparencia y a menores costos, promoviendo as√≠ m√°s beneficios para los consumidores.

Isabel Guerreiro, Administradora de Santander Totta

La robótica realiza más de 7,500 operaciones diarias.

1) Sin duda. En Santander, esta relaci√≥n ya era bastante evidente, con el creciente n√ļmero de clientes digitales que tenemos. Con Covid-19, hab√≠a una necesidad urgente de garantizar la seguridad de todos, lo que, en el caso de la banca, era el uso preferencial de los medios digitales. Brindamos el soporte necesario para que los clientes que a√ļn no estaban, pudieran comenzar a realizar sus transacciones de esta manera. Tambi√©n lanzamos soluciones importantes para minimizar los impactos sufridos por los clientes ante este brote. Fuimos el primer banco en ofrecer una moratoria para suspender las cuotas de cr√©dito, a trav√©s de la banca en casa. Y teniendo en cuenta su seguridad y protecci√≥n, ofrecemos a nuestros clientes un servicio m√©dico en l√≠nea sin cargo. Continuaremos analizando detenidamente las necesidades de los clientes, tanto en este per√≠odo como despu√©s de Covid-19. Los desaf√≠os ser√°n muchos y dif√≠ciles, pero estamos preparados para enfrentarlos.

2) La tecnología ha estado cambiando la forma en que funciona el banco, cambiando los procesos operativos a través de la digitalización, la automatización y la reasignación de personas a estos procesos, para que las operaciones sean más rápidas en el futuro. Una de las grandes apuestas de Santander es invertir en la automatización de tareas utilizando la robótica como palanca, a través de la cual se realizan más de 7,500 operaciones diarias, con grandes impactos en la mejora de los procesos, la reducción de costos y el riesgo operativo.

Esta nueva vacante se refleja bien en dos ejemplos sólidos implementados por nuestro banco en Portugal: el lanzamiento de la plataforma de Crédito de Vivienda, que ya ha reducido el tiempo para formalizar un contrato a menos de la mitad; y el lanzamiento de un nuevo concepto de mostrador totalmente innovador, el Work Café, que representa una nueva forma de relación bancaria, porque además de los servicios habituales de la agencia, también es una cafetería y un área de coworking.

Sérgio Santos, Director Central, Director de Banca Digital en BPI

Lo digital gana importancia con el encierro

1) Todo indica que lo es. La alfabetizaci√≥n digital de la poblaci√≥n portuguesa ciertamente aumentar√° en este per√≠odo, que es un factor importante para un mayor uso de los canales digitales de los bancos. A corto plazo y en el contexto de confinamiento debido al estado de emergencia, los canales digitales han ganado a√ļn m√°s importancia en la relaci√≥n entre bancos y clientes. Como ejemplo, BPI lanz√≥ en este per√≠odo nuevas formas de unirse a canales digitales y extendi√≥ las funcionalidades de contacto entre los Clientes y sus Gerentes a trav√©s de mensajes seguros en canales digitales, que deber√≠an mantener su importancia incluso despu√©s de este per√≠odo.

2) Para el uso creciente del aprendizaje automático y la inteligencia artificial. Por ejemplo, la plataforma BPI GoNow mejora la experiencia de los clientes de BPI cuando utilizan todos los medios de relación con el banco.

Le permite gestionar la comunicaci√≥n con los clientes, identificar sus necesidades, aprender sus preferencias con el aprendizaje autom√°tico y ofrecer de manera proactiva los servicios m√°s adecuados en tiempo real. A corto plazo, como con BPI GoNow, estas tecnolog√≠as ayudan a las decisiones tomadas por los gerentes y las diferentes √°reas del banco, aumentando la capacidad de manejar informaci√≥n en grandes vol√ļmenes y ajustar continuamente la mejor respuesta. A la larga, existen aplicaciones potencialmente m√°s disruptivas en todos los sectores de actividad, por lo que es esencial que todas las empresas obtengan el conocimiento y la experiencia para desarrollar sus habilidades en estas tecnolog√≠as.

Bernardo Rodrigues, director de organización y procesos, y coordinador de continuidad comercial en Grupo Crédito Agrícola

La seguridad es la principal preocupación

1) Mientras se mantenga el riesgo de infección sistemática para los empleados del Grupo CA y el Estado nacional de emergencia, Crédito Agrícola mantendrá su actividad sin cambios y adaptada a la fase pandémica. Los procedimientos de contingencia se ajustarán de acuerdo con la evolución de la situación. El Grupo Crédito Agrícola se mantiene en plena actividad, ofreciendo sus servicios financieros a sus clientes a través de sus canales remotos, su red de sucursales y equipos de cajeros automáticos. En este momento delicado, Crédito Agrícola está activo en el apoyo a las comunidades donde opera.

2) En l√≠nea con las recomendaciones de las autoridades sanitarias, Cr√©dito Agr√≠cola implement√≥ un conjunto de medidas preventivas y de contingencia en los espacios y en el modelo de atenci√≥n presencial al cliente, con el objetivo de garantizar la continuidad del servicio, pero tambi√©n mantenerlo seguro. para todos: clientes que acuden a nosotros y empleados que aseguran la continuidad del negocio. La mayor√≠a de los empleados de Grupo CA est√°n trabajando a distancia utilizando tecnolog√≠as de colaboraci√≥n a distancia, sin embargo, aquellos que tienen que estar en persona en los espacios de servicio al cliente tienen a su disposici√≥n todos los medios de protecci√≥n y prevenci√≥n del contagio. Al mismo tiempo, reforzamos los medios de acceso de nuestros clientes a los servicios de Cr√©dito Agr√≠cola a trav√©s de canales remotos y de autoservicio. Por ejemplo, la aplicaci√≥n Individuals creci√≥ un 6% y la de las empresas un 8%. Nuestra l√≠nea directa mostr√≥ un aumento del 46% en las llamadas entrantes y Homebanking tambi√©n experiment√≥ un aumento significativo en el n√ļmero de operaciones realizadas.

Patrícia Fernandes, directora de marketing operativo en Banco Montepio

Covid-19 camino acelerado sin retorno

1) Sin duda. Covid-19 obligó a todo ya todos a acelerar su transferencia a digital y este camino no tiene retorno. Por supuesto, siempre tendremos el canal de sucursal, pero creemos que a partir de ahora el cliente se relacionará con el banco de diferentes maneras, eligiendo el canal más apropiado en todo momento y de acuerdo con su viaje.

2) La nueva ola de digitalización del sistema bancario implica la adopción de modelos y procesos cada vez más eficientes e inteligentes, lo que permite un servicio más personalizado, simple y rápido para el cliente. Será esencial un mejor uso de los datos combinados con tecnología como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático. Permitirá dotar a los procesos comerciales de inteligencia y automatización, privilegiando no solo la eficiencia de los recursos sino también la experiencia del cliente en sus interacciones y viajes con el banco.

Ezequiel Szafir, CEO de Openbank

Adaptando los recursos humanos a lo digital

1) Sin duda. La crisis de Covid-19 reforz√≥ la predisposici√≥n de muchas personas a la tecnolog√≠a. El perfil de nuestra base de clientes ya tiene una evidente predisposici√≥n a lo digital, pero es innegable que, a partir de ahora, habr√° m√°s clientes que valorar√°n a√ļn m√°s los recursos y servicios ofrecidos por un banco 100% digital como Openbank. Nuestros clientes pueden realizar todas las transacciones necesarias a trav√©s del sitio web de Openbank y nuestra aplicaci√≥n: unirse a cualquier producto, realizar transferencias o verificar gastos, comprar y vender acciones y utilizar el Robo-Advisor. En los √ļltimos a√Īos, hemos invertido mucho en tecnolog√≠a y hemos trabajado para tener una plataforma de vanguardia, para una excelente experiencia de usuario y con altos est√°ndares de seguridad. Adem√°s, cada cliente tiene un asistente a su disposici√≥n, las 24 horas del d√≠a, los siete d√≠as de la semana.

2) El futuro del sector bancario ser√° m√°s cercano al cliente, m√°s f√°cil, pr√°ctico, personal, simple y justo. Y nos gusta pensar que este es el regalo de Openbank. Esto incluye la inmediatez de los servicios b√°sicos, como transferencias, agilidad en la operaci√≥n con nuestra plataforma de inversi√≥n o la capacidad de administrar en qu√© pa√≠ses, dispositivos o canales, nuestras tarjetas de cr√©dito est√°n activas. Esto es parte de nuestro ADN y estoy seguro de que establecer√° el tono para escanear el resto del banco en el futuro. Este proceso se acompa√Īa de una gran inversi√≥n en tecnolog√≠a e innovaci√≥n, as√≠ como en la transformaci√≥n en diferentes √°reas, como los perfiles profesionales que conforman el equipo de Openbank o nuestra propia din√°mica de trabajo con el desarrollo de metodolog√≠as √°giles. La digitalizaci√≥n tambi√©n afecta el capital humano que conforma el banco. El proceso de digitalizaci√≥n incorpor√≥ nuevos perfiles m√°s t√©cnicos (ingenieros, programadores, matem√°ticos, etc.) que combinan y complementan los perfiles financieros.

António Martins, Director de Marketing en Banco Best

¬ęEl sector ser√° menos cara a cara¬Ľ

1) Sin duda. Debido a las circunstancias, ten√≠a que haber una adaptaci√≥n muy r√°pida a una nueva realidad digital y no solo en la banca: la masificaci√≥n del teletrabajo, las compras en l√≠nea o las herramientas de videoconferencia. Lo digital es la nueva normalidad y no creemos que haya un rev√©s. En Best, aunque el banco ha sido digital desde su creaci√≥n, estamos viendo una mayor disponibilidad de clientes para abrir una cuenta en l√≠nea y un aumento en el uso de la aplicaci√≥n Best Bank, tanto en las operaciones diarias como en las aplicaciones. ahorros o inversiones. El gerente, a su vez, siempre est√° disponible, a una distancia de un contacto. Este momento excepcional nos ha tra√≠do a√ļn m√°s certeza sobre el camino que hemos estado tomando hacia la digitalizaci√≥n de la relaci√≥n bancaria.

2) En Best, creemos que el futuro radica en garantizar que los clientes tengan acceso a las mejores soluciones del mercado, de acuerdo con sus necesidades y de acuerdo con su individualidad, a través de una plataforma de servicios financieros digitales que garantiza total independencia y transparencia de la oferta. . Todo esto combinado con la simplicidad de la experiencia. Además, debe haber flexibilidad para que el Cliente pueda elegir estar Encendido (interactuando y reaccionando con el mundo digital) o Apagado (usando el toque humano). El sector será menos presencial, más global, más transparente y más adaptado a cada una de las generaciones, personalidades y necesidades, con clientes digitales que solo usan asistentes virtuales con otros que valoran la interacción personal con un especialista para apoyarlos.

Ana Gomez

Ana G√≥mez. Naci√≥ en Asturias pero vive en Madrid desde hace ya varios a√Īos. Me gusta de todo lo relacionado con los negocios, la empresa y los especialmente los deportes, estando especializada en deporte femenino y polideportivo. Tambi√©n me considero una Geek, amante de la tecnolog√≠a los gadgets. Ana es la reportera encargada de cubrir competiciones deportivas de distinta naturaleza puesto que se trata de una editora con gran experiencia tanto en medios deportivos como en diarios generalistas online. Mi Perfil en Facebook:¬†https://www.facebook.com/ana.gomez.029   Email de contacto: ana.gomez@noticiasrtv.com

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